我们公司目前没有实施年终360度考核,前几年曾经操作过。
360度绩效考核,又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”,是指由员工自己、上司、直接部司、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力......通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。
360度绩效考核操作过程:
1、准备阶段
准备工作相当重要,它着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有评估者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法的信任。
2、评估阶段
组建360度绩效反馈队伍,必须注意评估要征得受评者的同意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响,企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训,使他们熟悉并能正确使用该技术。此外,理想情况下,企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求,并在此基础上,设计360度反馈问卷。
实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准,进行评估。评估过程中,除了上级对下级的评估无法实现保密外,其他几中类型的评估最好是采取匿名的方式,必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性,大量研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。
统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要一点,要确保其生科学性。例如,报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限;如果某类评估者(如下级)少于3人的话,则必须归入其他类,而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
管理部门针对反馈问题制定相应措施。
3、反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等),可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验,在第一次实施360度评估和反馈项目时,最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话,以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外,请外部专家或顾问也容易形成一种安全的氛围,有利于与受评者深入交流。
360度绩效考核优点:
打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”、和“考核盲点”等现象。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度绩效反馈实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。
360度考核的不足:
考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。
考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有员工既是考核者又是被考核者。
在运用360度绩效考核法时,应注意几个问题:
1、正确看待360度绩效反馈法的价值
360度绩效反馈法可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划,从而激发起他们积极向上的动力。
2、高层领导的支持
360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效。
3、企业的稳定性
实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上,这种新的工具本身很可能会成为一把双刃剑,当企业面临重组、裁员或者合并时,员工的不安全感本身就比较高,这时采用360度反馈可能加重这种体验,从而导致负面的影响。
4、建立信任
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开发接受的态度,对该技术的抵触情绪。因此,刚开始实施360度绩效反馈时,最好只以能力开发为目的,不作为考核、晋升的依据。这样,员工能较容易接受并认同这个技术。
5、建立长期的人员能力发展计划
在将360度绩效考核应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,唯其如此,才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。因此,在完成360度绩效反馈后,必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。
原文抄载一遍,也当学习。