【08月16日打卡总结】公司目前KPI实施由

作者 S_133092... 2013-08-16 15:22 557

内容来自 2013-08-16 打卡话题

考核要落地，实施最重要。通过前几天的打卡学习，相信大家对考核的实施有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业的绩效考核实施现状，是否需要改善或优化呢？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核实施存在哪些问题？
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享

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公司目前KPI实施由我亲自推行，因此，我回顾了一下在考核实施过程有以下问题及改善建议，仅供大家参考。序号问题公司级建议 1 KPI评估的不准确、不到位或执行不力往往和KPI的设置有问题。例如：某部门提出一个KPI指标“公司设备的正常运作”，目标是90%。表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：（1）“正常运作”到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如何确定；（2）按“正常运作”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：设备中断或故障时间不超过X个小时。 2 KPI指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。相关联部门要以总体目标为牵引，并协商指标的定义，特别是营销与生产，生产与物控，营销与计划等。 3 每月实际数据，多凭主观印象打分，没有任何支持数据。项目指标要量化，有实际性数据支持，能统计。不能单靠人为猜测而估数据。 4 对考核期内的关键事件没有进行评价，也没有任何说明。请对关键事项增加评价，及时激励、教育被考核者。 5 有某些岗位指标能量化的，却不进行量化。如生产研发，研发等部门，请务必转化为量化指标。 6 对于特别指标，加分项及扣分项不明确，甚至没有。除5-7个KPI外，对表现突出或差异的，可进行加分或减分附则。 7 多数部门均没有对该岗位的优秀之处和有待提高方面提出建议，导致被考核者是以被动式参与，该得到多少分值，拿到多少奖金都凭上级说了算。考核者与被考核者在绩效考核完成后，进行双向沟通，为下一个月业绩作更好的准备。 8 每个岗位有不同的指标，但分值分布、权重分布等都一视同仁，没有体现哪位同事表现更优秀，哪位同事表现有待提升研发部特别注意此问题，理应在KPI中的数据里，区别出优秀与有待提升之人员，并不能平均主义。 9 KPI设置中多个指标却作为“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。工作态度、日常管理不要作为指标，但可以考虑加减分项。 10 对于连续两个月某KPI指示不达标，或偏离目标较远的，没有任何的整改措施，同时也没有评估目标的合理性。请各部门检讨该岗位是否存在此现象。 11 KPI目标制定不合理，一般情况下是以上一年度的平均数再进步5-10%作为考核目标，但多数KPI却凭经验直接给予目标值。没有任何依据，同时均偏向于能达标的状态，体现不到当事人的进步空间。制定目标时，要参加上一年度的平均数并再进步5-10%作为考核目标。 12 权重分配不合理，核心部分和次要部分分配不均，体现不到KPI关键业绩的成绩。由各部门再重新分配。 13 计分方式有偏差，例如合格率为90%，占权重10分，而实际数只有89%就是不达标，但权重分值还可以享受9.8分，这是非常不合理的。有待商权。 14 关键指标应该以5-7个为宜，但是有某些部门却达10-25个之多。过于泛滥，体现不到重点。关键指标5-7个，每个指标必须能量化，有实际数据支持。不能量化，暂不纳入KPI内。 15 KPI的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标却是面向上级，而不是面向客户。指标是与相关客户群有关，例如生产指标要与营销有相关，而不是指标全由上级说了算。 16 KPI项目指标制定不清晰，多数岗位均以日常工作作为考核指标，甚至连出勤也反映在KPI指标当中。日常检查、巡查、出勤等不用体现在KPI上。

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