【08月19日打卡总结】如何做好绩效面谈1、
做完绩效评价后,就要进行绩效反馈面谈了,实际操作中,受绩效管理水平和面谈者的专业度影响,各企业可能各有各的做法,有的随意有的细致,有的业务部门自己做面谈,而有的由HR代劳……那么,请问:
1、你们公司有没有做绩效反馈面谈? A、有 B、没有
2、如果有,具体你们是怎么做的?请分享你们的成功经验和做法
如果没有,结合企业实际,若让你来组织,你会怎样做好这个绩效反馈面谈?
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如何做好绩效面谈
1、倾听技巧1) 恰当而肯定的面部表情。每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象,寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。在面对下级阐述自己的工作时,给予恰当而肯定的面部表情,对下级提出的观点用点头表示赞同,都会帮助下级建立信心,提高面谈的积极性,也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。2) 避免出现隐含消极情绪的动作。3) 自然开放的姿态。下级在与上级进行一对一沟通时,总会有紧张情绪,也会情不自禁地揣摩上级的想法,而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。4) 不随意打断下属。
2、评价技术1) 多问少讲:80/20法则。在整个绩效面谈过程中,下级的表述时间占到80%,上级表述的时间占到20%,而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。这正如上帝在创造人类的时候,给了人类一张嘴、两只耳朵,就是为了让人类多听少说。上级的少说多听,能让上级充分了解下级的想法,便于上级帮助下级解决问题。2) 沟通的中心放在我们。在绩效面谈的过程中,我们尽量避免使用“你”、“我”,而更多地使用“我们”。这种说法,实际上是上级降低了自己的身价,表明自己和下级是在一条战线上,增进了上下级之间的亲近感,也减轻了上下级之间的紧张情绪。3) 对评价结果进行描述而不是判断。描述与判断的本质区别是,描述只说明事实,而判断是对事实下的结论。我们在绩效面谈中,只需对下级的工作事实进行描述,并就事实中反映的优点和不足进行分析,而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断,这种判断对于下级来讲毫无意义,也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题,容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。4) 评价应具体。在对下级进行评价时,一定要具体、明确,对于下级表现出的优点和不足,尤其是缺点要进行深入分析。如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足,不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在,对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。5) 评价时既要指出进步又要指出不足。在绩效面谈中,如果只讲优点不谈不足,容易让下级产生自满情绪,不利于对不足方面的改进;相反如果只讲不足不谈优点,容易让下级产生消极情绪,破罐破摔,也不利于对不足方面的改进。因此,在面谈中可以采用先扬后抑再扬的方式进行,即先和下级谈优点,再谈缺点,最后作为鼓励再谈期望。这种方式,可以让下级较轻松自然地接受自己的不足和上级提供的建议,便于下级有足够的信心和激情去不断地主动提升自我。6) 应侧重思想、经验的分享,而不是指手画脚的训导。在绩效面谈中,应把沟通的重点放在思想和经验的分享上,培养下级独立处理问题的能力,引导下级自己形成正确的工作思路,而不是直接告诉下级应该怎么做。我认为在工作目标和工作标准明确的情况下,对于有一定工作能力和工作思路的下级来讲,可以让他们独立工作,只有在下级提出需求时再提供一定的协助。很多好的工作思路和方法都是在这种情况下产生的,正如一句名言说到:如果你有一个苹果,我有一个苹果,我们交换后还是每人只有一个苹果;如果你有一种思想,我有一种思想,我们交换后每人就会有两种思想。这正说明了引导与灵活的重要性。在了解了绩效面谈的禁忌之后,接下来我们再来说说如何能够做好绩效面谈,在绩效面谈中我们还应该注意什么以及绩效面谈的谈话流程。1、提前1-2天通知下属绩效面谈的时间。2、对绩效结果进描述而不是判断,要具体不要笼统。3、选择合适的开场白,以宽松的氛围开始绩效面谈,让下属先介绍上月绩效表现情况,总结归纳成功方法和失败的原因。4、上级以倾听为主,尽量不打断下属发言,并做好记录,待下属说完后上级再进行分析评价,评价要从正反两方面进行,正面评价的同时指出不足。正面评价要真诚、具体、有建设性,指出绩效表现优异的地方,再指出不足之处;反面评价要客观准确;在评价过程中避免使用极端化字眼。5、双方共同寻找和分析未达成绩效的原因,并有针对性找出改进措施和方法。6、结合绩效分析的结果和部门/班组下一考核周期工作目标,拟定下属未来绩效目标,确定挑战性指标和日常性指标、衡量标准、考核标准。7、明确绩效改进中需要的资源和支持,管理人员取得下属绩效承诺。8、面谈结束时在本月绩效考核表上签字确认考评结果,同时管理人员为下属工作进行鼓励、打气,提出自己的期望,帮助增强完成工作、提升绩效的信心。9、整个面谈过程中管理人员应对重点事项做好记录,以便下一步跟踪、验证和管理。
绩效面谈后的工作。1、针对下属存在的不足并制定改进计划的,定期或定时验证改进效果。绩效面谈的重点是对优点的延续和对不足的改善。这里面的不足,是上下级双方经过确认后的不足,对于改进计划也是需要上下级共同商议确定,因为只有下级认可的东西才有可能被执行。当然,还有一句话是这么说的:下级只做上级检查的工作。因此,尽管上下级在极其和谐的气氛下,共同认可了不足和改进计划,但是如果没有上级的跟踪检查,再好的改进计划也会落空。为此,上下级双方在制定改进计划时要附上明确的排期,上级在节点上要进行及时的检查,这样做是告诉你的下级你对改进计划足够重视,进而说明你对他同样很重视。2、对于下属普遍存在的问题,及时组织集中培训或交流。如果你的下属普遍存在同样的问题,如不知如何做计划、总结,整体的工作思路存在问题等,可以把下级组织在一起进行交流、沟通或者培训,以做出整体改进,从时间上讲,这种整体的沟通要及时,最好安排在绩效面谈结束后的一周之内。3、对于阶段工作表现最差的下属要持续注意观察,及时提供支持和帮助。对于一贯表现较差、改进不明显的员工,可以选择为其调整岗位。也许目前的岗位并不适合他,可以调整到另一个岗位上再做观察;还有一种情况是以前一贯表现较好,只是在某一阶段表现较差,上级应给予一定的关注,可能是在家庭或其他方面遇到了什么问题,从而影响了工作。作为上级应及时了解情况,在能力范围之内给予最大限度的解决,调整下级的工作状态。对于观察来讲,是要有持续性的,“三天打鱼两天晒网”式的观察,容易让下级产生懈怠,不利于改进的持续执行。总的来说,绩效面谈的重点在于帮助下属解决问题,任何不能帮助下属解决问题的行为、态度、方式,对于下级来讲都是在浪费时间,也会使下级对上级产生不信任感,影响后期的绩效面谈,久而久之绩效面谈成为了一种形式,绩效管理工作也难逃形式主义的厄运。绩效面谈是绩效考核工作的最后一环也是最重要的一环,同时这也是PDCA循环的开始一环。
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2024-09-25 11:58
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