你们公司有没有类似的情况发生?
我选择B。没有。因为成熟的绩效管理体系是可以避免这种极端对立的情况发生的。如果发生这种情况,那就是“对人”而不是“对事”的判断。
首先绩效反馈与面谈是基于绩效考核的结果来进行操作的关键步骤之一。首先是绩效反馈,绩效考核结果出来以后,要将绩效考核结果进行反馈。
相信我们都知道,绩效反馈不只是告知一个最终的”答案”,而对于答案的“关键步骤”以及判定标准都应该进行反馈的,这是对绩效考核公平性的考量。绩效考核要想不流于形式,在业务改进和结果达成方面取得效果,那么在绩效反馈的时候就要给到足够的沟通平台和沟通渠道,对于存在异议的地方,要提出证明性的资料和信息,HR部门要组织对异议的地方重新进行核实以及改进。这是接下来绩效面谈的基础。
如果以上的工作做得比较周到和充分,那么绩效面谈的时候更多的是鼓励和拿改进措施,不会存在这样的“绩效考核结果已经出来了,员工还会认为自己做的没有不好和不存在问题”这样的状况,如果出现这种状况,说明在绩效考核的目的、绩效指标的确定、绩效考核的实施以及结果统计等方面都存在没有做到位的工作,不流于形式或者不被员工认可才怪,而这个问题,绩效面谈肯定解决不了。
抛开员工个人的问题、员工与赵经理个人之见可能存在问题等状况不谈,个人认为,在绩效面谈的时候应该基于以下的原则:
1、 基于事实的原则。首先对绩效考核的结果无论怎样是不存在异议的。
2、 基于改进的原则。需要花费较多时间做绩效面谈的,一定是有改进空间,可以培养的人员。
除了以上的原则,还应该遵循以下准则:
1、 目标和标准导向准则。员工的上级和HR部门应该让员工清楚,在下一个时间段应该达到的标准是什么,这一部分是应该要按照绩效考核的内容和方向来保持一致的,而且是可量化、可操作的。
2、 员工自我提出解决办法的准则。绩效面谈后的改进计划,谈得是目标,谈的是未来,那么怎么在未来达到目标?办法不是单一的,也不是上级硬派的,而是通过引导和沟通,员工自己主动拿出来的。
3、 引导和定期修正的准则。绩效面谈后的改进计划明确后,上级需要对员工进行引导和监督,并在员工低落的时候、走偏的时候,给予修正,让员工看到实实在在的进步才是根本。
16楼 mmjlucy
学习了
15楼 hr张勇
学习
14楼 学习旅途
“对人”而不是“对事”的判断。 现在有的企业有些人存在着对人又对事,也造成了管理的弊端。
13楼 小多
支持
12楼 liuy
学习了
11楼 严寒下的红梅
改版后都很少来这里活跃,午休过来看看
10楼 心语新愿
学习并支持
9楼 微风中的铃铛
学习了,谢谢分享!
8楼 阳光心情
绩效是一个非常值得深思的东西,分析的很好,难得绩效工作做的很到位,支持了
湖南HR
@阳光心情:其实鄙人认为从理论部分都是认可的,都是前面几位牛人所说的都是必须套特定的环境和特定的人,管理是灵活多样的,并非一成不变,因为你面对的每个人群不一样,那么我们所采用的方式都不一样,所以我建议作为专业人士,请专业点,实际解决问题比发表长篇大论要实际的多;鄙人认为绩效不是全部由人力资源来做,人力资源是中心是参与与引导,不要越俎代庖的事,否则你永远就是人事部了;
青青浅调
@湖南HR:嗯,说得很对,HR很多时候要跳出到局外!
7楼 蓝比紫蓝
早上好,来学习支持,几个原则总结的很赞!
6楼 雪衫霓裳
学习了
5楼 考拉爱吃桉树叶
学习
4楼 幸福的鱼
早上好!
3楼 核桃小耗子
支持,来学习了!
2楼 sy天天向上
早上好,感谢分享,先支持~~
1楼 melissama
沙发^^支持!