B、没有。
案例中出现这种情况,业务员小王不认同绩效反馈结果.我觉得作为销售部经理,应该反思一下在整个绩效考核过程中,有没有做到2个沟通,即绩效目标制定沟通,绩效实施辅导沟通?2个提前准备,提前1-2天将考核结果告知小王,让其自己先分析此次考核结果的好坏,有问题再绩效面谈反馈中告知。提前将小王的绩效考核相关数据或能证明绩效结果的关键事件收集全,为绩效反馈做好准备。
一、销售部赵经理在制定绩效目标时有没有和小王沟通过?
业务员小王的本期绩效考核目标的制定,是否是在销售部经理的指导下制定的。小王有没有参与目标的制定,对自己考核的指标是否清楚,对考核指标的考核标准是否了解并认同?如果回答是小王并没有参与,也不知道所考核的指标及目标,那么小王不认同反馈结果是必然的。
二、销售部赵经理在绩效考核期间有没有对小王的绩效表现和工作进行过指导沟通?
业务员小王在本期绩效考核实施过程中,作为考核人即直接上司的销售部经理,有没有在此期间对小王的工作进度,工作开展进行了解?工作进行的怎么样了?与所订的绩效目标还差多远?有没有和小王就这期间的工作进行过沟通,看是否能顺利完成本期的考核目标?目前的工作进展是否顺利?有没有困难需要上司协助或解决的?需要提供什么资源帮助吗?等等。
三、销售部赵经理是否有提前将此次绩效考核结果告知小王,让其先做好绩效反馈面谈的准备?
在进行绩效面谈前,为了给员工一个缓冲期,心理接受适应期。建议赵经理可事先提前1-2天将绩效考核相关情况告知小王,让小王有足够的时间面对考核结果,并对考核结果进行反思,如果考核结果并不像考核所说的那样,也可以提前拿出事实依据在进行绩效反馈时提出来,共同讨论解决。这样就会避免因冷不丁的让小王一时看到考核结果而不接受不承认的局面。
四、销售部赵经理是否事先在绩效反馈前做足充分准备,将小王没有达到绩效目标的相关数据、事实收集好,以让小王明白考核结果是严肃性的,有依据的,不是随便捏造的。当然,如果小王认为这些数据存在不合理,或能够拿出证据证明自己是达到绩效目标的,则赵经理应该以公平、公正的态度调查事实的真相,确实如小王所证实,则应修改绩效考核结果。
以上四点,如果赵经理都有做到,相信小王就不会无理由不认同绩效考核结果了,如果小王面对事实还是不认同,一再进行狡辩,胡搅蛮缠。那说明小王人品、态度有问题。赵经理应及时予以批评纠正,让其认识到问题的严重性,如果无法沟通,则此人可以建议辞退。
1楼 sy天天向上
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