【08月22日打卡总结】有。不过我们公司的绩

有。 不过我们公司的绩效都是由专人在负责，我觉得这位同学分析得很透彻，我还是把这个分享。 其实我们在绩效考核初期推行过程中，也曾有一些部门主管遇到过如A公司赵经理的苦恼事，结合赵经理遇到的情况和我们在实际工作中的做法，简要分享点滴经验。 1、 小王就是不买账不认可——让他自己买账自己认可。 题目中赵经理运用了HR所辅导的各种绩效面谈方法技巧，如“汉堡包”原理、“BEST”法则等，但业务员小王就是不买账，认为赵经理所说的那些绩效问题，自己并没做得不好，表面上虽制订了绩效改进计划，但实际其本认并不认可。 我们来仔细分析一下，为什么小王不买赵经理的账，不认可制订的改进计划，要是我，也会跟小王一样：既不买账也不认可。 “汉堡包”原理其实就是我们常说的“胡萝卜加大棒”或“打一耳光给一颗糖”的做法，或者叫“虽然……但是”的说法。也就是先表扬一下，然后话锋一转就指出你问题所在，往往是以“但是”后面的内容为主，这司马光之心的做法，在大会小会上还见得少吗？我们谁能接受这样的方式？ “BEST”法则也叫“刹车”原理，其实是一个非常好的绩效面谈工具，但这个工具不是死的，需要灵活使用，特别要把握好“刹车”时间，让被考核者自己说出存在的问题和自己思考改进的办法，如果思考不深入，可引导（可这样引导“比如从时间上、技术上或者其他同事配合上有没有我们需要改善的地方？”）其思考和想法办法，千万不要“先入为主”，更不说“说那些绩效问题”（虽然知道也不要说出来，要左转右转的让他自己找到或者讲出来）。 不管用什么方法，我认为，绩效反馈面谈是以反馈为主，让被考核者小王来反馈、多说话，赵经理少说多听、多用简短语句引导小王思考。赵经理可以这样来进行“小王，今天我们利用一点时间来谈谈本月绩效的事情，我们共同找些办法，下月争取更好的绩效，先听听你对本月做得让你满意的地方”。然后“经过我观察和一些事例证明，你确实比上月在这些方面做得更努力和出色，要继续发扬啊，再看看，在哪些方面如果公司给予更多支持或我们共同再努力些，会做得更出色呀，比如某某方面”。这时，小王一定会讲出“希望某某给予支持和配合就好了”之类的话，哪怕明知小王努力不够，也不要在这个时候“挑明”，因为业务员他都是聪明的明白人，以后就可以在这方面给予“更多的时间关照和加大监督检查”就可以的。对其他相对突出的问题也用此法带出来、如法炮制。 用以上循循善诱的方法来引导被考核者自己层层思考并找出改进办法是需要我们主管人员在工作中不断摸索和总结的，而且要针对不同性格的人员采用略有区别的方法，不能千篇一律的“一法到底”。这就是我们常说的部门主管也是半个HR管理者的道理。这需要部门主管自己学习和揣摩，也需要HR部门对他们进行培训、咨询和指导。 被考核者自己思考出来的办法是不可能自己不认账的，这是我们在绩效反馈面谈的方向和目的，为接下来有效实施绩效改进计划提供了最可靠的保证。 2、 不买账不认可有否深层原因——要认真思考。 上面我们共同分析了在正常情况下，如何引导被考核者主动找到绩效改进办法、而不是由直接上级主观提出存在问题。但是，在我们日常的绩效考核过程中，特别在销售部、业务部这样的部门中，往往存在以下“不买账不认可”的可能，我们来共同找找办法。 （1）赵经理业务能力不能服众。 如果赵经理是从销售部某区域主管晋升到经理岗位或从公司其他部门同级经理调岗到销售部，或者是空降到公司的，其A公司产品的业务能力公认不及小王。如果小王业务能力较突出，在业务员中有较好业绩、较好人缘，经常给其他业务员做培训，只是不想提升到经理位置，只想多拉订单、多得提成，这样工作还简单些。 这时，赵经理如果平时行政命令式的管理较多，就非常容易让小王不买账，其绩效面谈同样难以顺利进行。我认为，赵经理在与小王的交流中，不能以领导压人，要相互尊重，认可小王的能力，同时表达出希望小王帮助自己，共同把部门业绩搞得更好，业余时间和私下交往也可 “以哥们兄弟相称”，要打成一片，这样才可能让小王认可自己。 赵经理管理能力提高，业务能力必将随之改观，这样，部门业绩提升了，自己才有位置啊。 （2）赵经理一些事情未起表率作用。 我们都很清楚，销售部成天要处理非常多的棘手问题，如果综合能力和灵活性不是很强的人是很难胜任的，所以我经常讲：能力一流的做销售、二流的做制造、三流的做后勤。这里不是要压低我们行政人事工作啊，只是想说做销售工作的员工聪明，见多识广、点子多、主意多，能让他们信服的人少。 另外，加之销售工作的临时性、变动性强，他们的作息时间就机动灵活，长期以来，就容易养成他们自由散漫、我行我素、外出不请假不打招呼等习惯，尤其是那些业务能力突出、公司还必须倚重的员工，如果不能进行自己管理，发生迟到、早退、吵架，不服从公司其他部门正常的管理行为等，如果发生在部门主管身上，就不能给下属起到表率作用，就容易让有能力的下属看不起，认为主管素质低、丢了本部门的脸面，对主管这个人就不买账、不认可。当然，在进行绩效反馈面谈时也会表达出这样的看法。 我认为，部门主管起着承上启下的作用，处处要以身作则，起到表率作用，必须要牺牲掉一些自由散漫的习惯，要克服掉一些不符合公司企业文化要求的行为，只有这样，才可能让下属服你，才可能让你的工作便于开展。 （3）赵经理处理某些事情不公平。 每个人都自己喜欢和厌恶的事情和人，相信赵经理也是一样。如果赵经理在管理中不能把握好“对事不对人”的原则，甚至按照自己的爱好，故意招聘自己原来的老同事或同乡，甚至在内部拉小团队，只与自己喜欢或志趣相投的下属一起玩，而对其他下属漠不关心甚至故意挑难，或在每年的晋升加薪、年终奖、提成等政策显失公平，或在部门内部搞其他不正当的关系，虽然大家心知肚明，但上面领导不置可否，任其发展。试想，这样的团队能够让下属感到公平吗？那绩效反馈面谈能够相互之间不戴有色眼镜、顺利进行吗？ 在实际工作中，部门主管要做到公平、公正，对事不对人，说起来容易，其实做起来是比较难的。没有其他办法，只有时刻提醒自己、警示自己，以真诚对待下属，以下属为镜子，时刻照照自己、反省自己，做到“无私心、不谋利、共监督”。 （4）小王与赵经理之间产生了某些误会。 上下级的问题主要是领导问题，但也不排除下属对上级理解不够、片面认为某些事情的现象。比如：小王可能听到某位同事说哪年哪月哪天，在聚餐时，赵经理不经意间说到小王某件事做得不是太好；赵经理由于受工作压力大，某次与小王交流时使用了较为激烈的语言；赵经理在某次组织产品推介会时，被副总经理批评……。因这些只知结果不知过程或道听途说的事情，小王可能信以为真，从而产生了对赵经理某些负面的看法。 同样，赵经理也可能从其他经理或下属同事那里听到关于小王的一些小道消息，如果说的次数多了就会“三人成虎”，不信都很难啊。但事实是不是如此，赵经理也无法或没有时间或没有兴趣去确认，这样就会对小王逐渐产生误会，甚至疏远小王。 要解决以上误会，一是在公司、部门里要形成传递正确信息、批评乱传乱说的正能量，二是上下级之间要经常加强真诚交流、平等沟通、共享信息，只有这样，才能让那些不真实的信息不攻自破，消除彼此的误会，从而让所有日常工作得以顺利开展，包括绩效反馈面谈。 以上只是列举了一些引起小王不买账、不认可绩效反馈和改进计划的一些其他原因，当然还会有其他可能的缘故，不管什么原由，都需要上下级共同努力、加强沟通、公平对待、对事不对人，必要时上级领导和HR部门共同介入，为双方打开交流沟通的大门，方能冰释前嫌、真诚交流，绩效反馈面谈才会顺利进行，建立相互买账、共同认可的坚实基础。 3、 绩效反馈面谈买账与认可的几个关键问题。 我们再回到绩效反馈面谈本身，除了让被考核者自己认识到自己的不足或问题，直接上级引导其找到改进办法，共同制定改进计划外，我们还应关注反馈面谈本身的几个关键问题，只有它们也做到位了，反馈面谈才会相互买账和共同认可。 （1）主管要控制。 我们讲反馈面谈要被考核者自己找问题，并不等于直接主管就无所作为，相反，主管应把握好方向，面谈不是乱谈，更不是天南海北的胡吹。必须时刻控制好面谈主题是针对绩效考核的内容，包括指标、目标、定义、计分方法等，更包括绩效好与不好的事实、例子、数据等，还包括被考核者的工作态度、努力程度、工作技巧等，也包括公司和部门和其他同事的支持和配合，只有从“人机料法环”全面深入分析，才可能找到绩效好与差的真正原因和实用改进方法。 （2）面谈要灵活。 如果每个员工的绩效反馈面谈都要在特定场所、固定时长、计划流程来进行，这是不现实也不经济的，更起不到相应效果。其实最好的方式是如此进行：在绩效考核实施前，我们的所有部门主管和HR部门绩效专员都十分清楚自己可以在绩效考核实施过程中、过程后随时进行反馈面谈。这就是说，如果某项绩效考核结果即将出来时，如果发现其存在的问题就可以临时进行面谈，找原因、想办法、定计划，而不是一定要等到考核结束后才正式进行，这个灵活度就掌握在直接上级和HR绩效专员手中，这样就会大大减少考核后的反馈面谈工作，更容易让反馈面谈起到及时的效果。 其实面谈技巧也需要灵活的，不能紧盯“汉堡包”和“BEST”的一招一式，而是运用其思考方式。 （3）改进要实际。 对绩效改进计划，我们都知道用“SMART”法则，我认为，更重要的是被考核者自己与自己进行比较：自己的本月与上月比，今年比去年比，而不是自己与其他同事相比。只有这样，才能帮助下属看到自己的成长与不足，才能看到经过努力自己是“能行的”。