【08月23日打卡总结】本公司的绩效面谈工作

本公司的绩效面谈工作暂未开展，因为绩效考核数据的收集及整理由总经办专人负责。做为一个ＨＲ，如果这项工作由本部门来操作的话，我想近观下面这位同学所说的做。学习了，谢谢！ 1、 对参与反馈与面谈的被考核者培训需加强。 目前，我们HR部门对参与反馈与面谈的各部门主管（包括总经理、副总经理、经理、主管、主任等）每年5月、11月会组织2次各半天的培训，内容包括主管定位、开场白、有技巧找出业绩较差指标、分析原因、定改进办法、鼓励被考核者多发言多说实话、控制面谈主题、平时反馈与面谈、倾听技巧、意外情况处理等。并尽量多的展开互动，让大家分享各自在实际工作中遇到的问题，并进行讨论，虽然每年都组织，但大家并没有感觉到是简单重复，相反，大家都觉得有收获。 我认为，我们在培训绩效反馈与面谈注意事项时，关注了对各部门主管的培训，而对人数较多的被考核者在反馈与面谈中应当注意什么，培训较少或已然忽视，这可能与我们公司目前人数不多，相关问题暴露较少有关吧，但这需要未雨绸缪。 所以我认为，对全体员工都应当进行绩效反馈与面谈的统一培训，特别应对被考核者加强，包括对绩效反馈与面谈重要性的认识、被考核者端正心态、反馈内容、积极找寻改进办法、相互尊重相互配合等，要让被考核者明白反馈与面谈是与主管领导加强交流、改进绩效的重要机会。可以采取以下培训方式：张贴相关培训材料、通过公司OA系统学习、各级主管利用各种会议和场合进行宣导、被考核者不恰当言行和理解的播放、简单抽问或做选择题进行测试。 2、 HR部门对绩效反馈与面谈插手过多过细。 我们HR部门会主导各部门主管以上人员的反馈与面谈，其他人员的则由各部门完成，届时HR部门接受相关反馈信息即绩效改进计划表。 以上虽然是绩效考核管理办法的规定，但在实际工作中，HR部门不得不对全体人员的绩效反馈面谈进行跟踪，否则，可能导致反馈面谈、结果上交不及时，影响考核后续工作。这与公司推行绩效考核不久、员工对反馈与面谈不够熟练有关，所以，目前HR部门不得不全体出动，制定好各部门反馈面谈计划，依次监督实施，费时费力。 我认为，去年、今年HR部门因此倾巢出动无可厚非，一是可以给予全体员工进行反馈面谈普及知识，二是可以监督检查落实情况，三是让各部门熟悉反馈面谈技巧和流程，四是可以养成大家按制度办事的习惯。但到了明年，HR部门就不要这样干了，至少要拿几个稍微成熟的部门做试点，部门主管意识较高、反馈面谈技巧掌握较好、绩效考核推行力度较深，让他们自己组织反馈与面谈，HR偶尔去旁听，对做得不错的，可组织其他部门去观摩和学习，逐渐的，到后年，公司各部门都要自行组织绩效反馈与面谈，按期上交各绩效改进计划表。 这需要一个过程，HR也急不得，所谓“扶上马、送一程”啊。 3、 反馈与面谈地点时间的选择需考虑更细致。 有部门曾经出现过这样的情况，部门主管由于工作忙，而部分下属的反馈面谈还未进行，眼看限期又快到了，就单方面由主管确定在下班后在会议室集体进行。 大家都急着想下班回家，而且大家集体面谈，不少事情都不好讲实话，所以发言较少，多半就听主管在说话，最后的改进计划主要是主管的意愿，后续改进计划实施效果很不理想。而不得不重新组织反馈和面谈。 我认为，反馈面谈应是1名被考核者参加，这样有利于讲实话；另外也应提前告之，并提醒其做好哪些具体准备事项；地点最好在休息室或其他地方（也可由被考核者自己定）；面谈时间最好在上班期间（如果要利用下班时间或周末，应计算加班费并解释清楚原因），只有参与各方有了充足的准备，面谈才容易进展迅速、顺利。 4、 反馈与面谈过于程式化过于严肃。 目前我们要求各部门严格按照反馈与面谈的流程进行，提前通知、组织者简短发言、直接上级指示、被考核者陈述、业绩较差指标逐一剖析、绩效改进办法协商、形成改进计划、下一周期考核方案。 时间控制在15－60分钟左右，由组织者进行流程控制，整个过程显得有点机械和严肃，少见活跃气氛和说笑场面。这难免让各方产生压迫感和紧张感，从而影响面谈的正常发挥，忘记或丢失重要信息时有发生，不得不在面谈结束后进行补充，产生完美中的丝丝缺憾。 我认为，虽然绩效考核是如上规定，但在具体操作中，随着我们熟练使用反馈与面谈技巧后，完全可以不失流程又伴有幽默的进行面谈啊。比如：以某件有趣的事或某人开头，以层层鼓励式的追问，让被考核者自然而然明白自己存在的差距并找到解决办法，这需要直接上级掌握好说话的技巧，并清楚存在差距的各个方面，但自己不能讲出来，引导被考核者自己思考，时而穿插幽默和风趣。所以，直接上级也需要不断学习掌握面谈技巧，还要具备良好的性格能与任何下属相处，同样要有丰富的理论知识和实践动手能力，否则你讲出来的话难以让所有下属服你。 其目的就是要千方百计活跃气氛、让面谈在愉快轻松中进行，只有这样，被考核者才容易打开心扉、实话实说，面谈后的绩效改进计划才可能得到较好的实施。 5、 直接上级容易犯喧宾夺主的毛病。 在反馈面谈中，直接上级受平时工作习惯的影响，很容易在面谈中成为主角，说话气势逼人、带有一定指令，在绩效问题指出时容易主观，不太注意倾听下属陈述意见。其实，下属成天与他自己的工作打交道，遇到什么困难、资源、协调、技能等方面的问题，只有他自己最清楚，哪怕上司即使是从下属岗位成长起来的，如今这些工作已经时过境迁、今非夕比，遇到的实际情况已然变化，还用原来的办法极可能失灵。 一些主管在反馈面谈中，让下属发言的机会很少，经常打断下属的说话，自己的讲话成了绩效反馈面谈的主体。殊不知，下属也不傻，你愿意讲就讲吧，反正你说你的，听不听在我，动不动还是在我。如果主管过于强势的，下属则更容易少发言或干脆不发言，反正完全照领导的意思办，错了不要怪我。 我认为，既然是反馈面谈，就要以反馈为主，把下属对绩效的看法、意见表达清楚，包括绩效管理制度、流程、指标、目标、计分办法、结果运用、打分部门等，也包括对自己工作过程的努力情况、工作心态、同事配合、领导支持、上下工序情况等，让下属尽量以事实和数据说详细，主管可时而点头或引导其深入思考或默默记录，从下属的发言中找到问题中的问题，以进一步引发下属去想改进绩效的办法，这样层层递进式的引导是需要每位主管应该掌握的技巧。 6、 反馈面谈成了集体聊天的场所。 有个别反馈面谈，特别是在部门工作相对清闲时，参加面谈人员有意无意，就容易让面谈偏离主题，古今中外、天南海北的胡吹乱扯，在外人看来好不热闹、气氛好不轻松，最终也形成了绩效改进计划表，这似乎一切都很正常，然而，这样的面谈既误时更误人，不能形成较为适用的绩效改进计划；或者平时注意了绩效反馈，早已形成了绩效改进计划表，只是利用这个时间来交流交流、沟通沟通，这样带给下属或其他部门的影响更为不好：原来还可以利用这个机会聊聊天？ 以上情况如果让HR部门来监督，真还不容易看出究竟来。我认为，既然是部门主管，一定具备相当的整体素质，就应当把宝贵的时间用在工作计划和合理安排上，同时对下属要做到严格要求，自身要时时作表率。如果平时就注意绩效反馈，形成了改进计划，如此走形式的反馈面谈就可以取消；如果工作量这段时间不大，也要认真对待反馈面谈，节约时间，把精力和时间尽量用在即将到来的后面工作上，提前计划好、准备好，才可能让工作取得更好的业绩。 对此，HR部门或公司领导要时刻加强引导和宣讲，在公司里树立合理利用时间、安排时间的习惯，对浪费时间、上班做与工作无关的事进行不定时监督和适当处理。 7、 反馈面谈平时功夫下得不够。 每月的绩效反馈面谈如果每个部门每位员工都按照规定的流程进行，肯定是要会出问题的。我们就出现过，在生产出货比较紧张的月底、在销售部门进行全国集中营销推广活动的月份、在某些领导或员工长期出差的时候，反馈面谈就出现过有的无法及时完成、走过场的现象，影响了绩效结果的运用、下一考核周期方案的及时出台等。 其实，我认为，绩效反馈面谈应当于平时中就经常开展，直接上级发现下属会出现某绩效问题，就应当及时介入或帮助，进行针对性的个别反馈和面谈，及时给予支持和调整，制定实用的绩效改进临时方案和计划，经常性开展这样的反馈与面谈，会避免下属走不少弯路，减少人、财、物的浪费，更容易更及时找到改进绩效的方案，如果平时养成记录的习惯，在绩效考核结束后，只要与下属再稍微沟通下，将笔记整理一下，就是一份非常适用的绩效改进计划，而完全不用到了月底来集中进行反馈和面谈，这种事前或事中及时介入和处理的方法，远远好于事后找办法，大家说对不？ 如果主管对自己将来的工作的安排是有计划的，那么他完全能够将绩效反馈面谈提前与下属做好，不会影响绩效改进计划的制定，此所谓：平时不练功、到时难成功。 8、 个别反馈面谈的特殊情况灵活性不够。 公司在发展、业务在推展，下属因工作原因到外地、外国或者长期出差或委外学习等，个别主管就不知如何进行反馈面谈，也不向HR部门或其上级领导咨询，要么不组织面谈，要么编造面谈情况，这都是不正确的。其实，在绩效考核办法中规定“特殊情况请示后进行”，这时，可以采取视频、电话或邮件面谈，以达成绩效改进计划。 另外，也有如请长假等情况，有的主管也干脆说不进行面谈，其实也是不对的。这时，可以进行电话面谈，或以问候的形式到员工所在地进行简要的面谈，一是表达关心、二是重视员工的发展。 以上特殊情况虽然是个别现象，但绩效考核反馈与面谈“一个也不能掉队”啊。