【08月23日打卡总结】1、对参与反馈与面谈
通过前几天的讨论学习,相信大家对绩效反馈与面谈有了更清晰的认识和理解,对照自身所在企业的绩效反馈与面谈操作现状,结合大家的成功经验,你是否有所收获呢,一起来诊断和改进吧,请问:
1、目前你公司的绩效反馈与面谈存在哪些问题?
2、具体你会怎么来改善和优化?
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1、 对参与反馈与面谈的被考核者培训需加强。
目前,我们HR部门对参与反馈与面谈的各部门主管(包括总经理、副总经理、经理、主管、主任等)每年5月、11月会组织2次各半天的培训,内容包括主管定位、开场白、有技巧找出业绩较差指标、分析原因、定改进办法、鼓励被考核者多发言多说实话、控制面谈主题、平时反馈与面谈、倾听技巧、意外情况处理等。并尽量多的展开互动,让大家分享各自在实际工作中遇到的问题,并进行讨论,虽然每年都组织,但大家并没有感觉到是简单重复,相反,大家都觉得有收获。
我认为,我们在培训绩效反馈与面谈注意事项时,关注了对各部门主管的培训,而对人数较多的被考核者在反馈与面谈中应当注意什么,培训较少或已然忽视,这可能与我们公司目前人数不多,相关问题暴露较少有关吧,但这需要未雨绸缪。
所以我认为,对全体员工都应当进行绩效反馈与面谈的统一培训,特别应对被考核者加强,包括对绩效反馈与面谈重要性的认识、被考核者端正心态、反馈内容、积极找寻改进办法、相互尊重相互配合等,要让被考核者明白反馈与面谈是与主管领导加强交流、改进绩效的重要机会。可以采取以下培训方式:张贴相关培训材料、通过公司OA系统学习、各级主管利用各种会议和场合进行宣导、被考核者不恰当言行和理解的播放、简单抽问或做选择题进行测试。
2、 HR部门对绩效反馈与面谈插手过多过细。
我们HR部门会主导各部门主管以上人员的反馈与面谈,其他人员的则由各部门完成,届时HR部门接受相关反馈信息即绩效改进计划表。
以上虽然是绩效考核管理办法的规定,但在实际工作中,HR部门不得不对全体人员的绩效反馈面谈进行跟踪,否则,可能导致反馈面谈、结果上交不及时,影响考核后续工作。这与公司推行绩效考核不久、员工对反馈与面谈不够熟练有关,所以,目前HR部门不得不全体出动,制定好各部门反馈面谈计划,依次监督实施,费时费力。
我认为,去年、今年HR部门因此倾巢出动无可厚非,一是可以给予全体员工进行反馈面谈普及知识,二是可以监督检查落实情况,三是让各部门熟悉反馈面谈技巧和流程,四是可以养成大家按制度办事的习惯。但到了明年,HR部门就不要这样干了,至少要拿几个稍微成熟的部门做试点,部门主管意识较高、反馈面谈技巧掌握较好、绩效考核推行力度较深,让他们自己组织反馈与面谈,HR偶尔去旁听,对做得不错的,可组织其他部门去观摩和学习,逐渐的,到后年,公司各部门都要自行组织绩效反馈与面谈,按期上交各绩效改进计划表。
这需要一个过程,HR也急不得,所谓“扶上马、送一程”啊。
3、 反馈与面谈地点时间的选择需考虑更细致。
有部门曾经出现过这样的情况,部门主管由于工作忙,而部分下属的反馈面谈还未进行,眼看限期又快到了,就单方面由主管确定在下班后在会议室集体进行。
大家都急着想下班回家,而且大家集体面谈,不少事情都不好讲实话,所以发言较少,多半就听主管在说话,最后的改进计划主要是主管的意愿,后续改进计划实施效果很不理想。而不得不重新组织反馈和面谈。
我认为,反馈面谈应是1名被考核者参加,这样有利于讲实话;另外也应提前告之,并提醒其做好哪些具体准备事项;地点最好在休息室或其他地方(也可由被考核者自己定);面谈时间最好在上班期间(如果要利用下班时间或周末,应计算加班费并解释清楚原因),只有参与各方有了充足的准备,面谈才容易进展迅速、顺利。
4、 反馈与面谈过于程式化过于严肃。
目前我们要求各部门严格按照反馈与面谈的流程进行,提前通知、组织者简短发言、直接上级指示、被考核者陈述、业绩较差指标逐一剖析、绩效改进办法协商、形成改进计划、下一周期考核方案。
时间控制在15-60分钟左右,由组织者进行流程控制,整个过程显得有点机械和严肃,少见活跃气氛和说笑场面。这难免让各方产生压迫感和紧张感,从而影响面谈的正常发挥,忘记或丢失重要信息时有发生,不得不在面谈结束后进行补充,产生完美中的丝丝缺憾。
我认为,虽然绩效考核是如上规定,但在具体操作中,随着我们熟练使用反馈与面谈技巧后,完全可以不失流程又伴有幽默的进行面谈啊。比如:以某件有趣的事或某人开头,以层层鼓励式的追问,让被考核者自然而然明白自己存在的差距并找到解决办法,这需要直接上级掌握好说话的技巧,并清楚存在差距的各个方面,但自己不能讲出来,引导被考核者自己思考,时而穿插幽默和风趣。所以,直接上级也需要不断学习掌握面谈技巧,还要具备良好的性格能与任何下属相处,同样要有丰富的理论知识和实践动手能力,否则你讲出来的话难以让所有下属服你。
其目的就是要千方百计活跃气氛、让面谈在愉快轻松中进行,只有这样,被考核者才容易打开心扉、实话实说,面谈后的绩效改进计划才可能得到较好的实施。
5、 直接上级容易犯喧宾夺主的毛病。
在反馈面谈中,直接上级受平时工作习惯的影响,很容易在面谈中成为主角,说话气势逼人、带有一定指令,在绩效问题指出时容易主观,不太注意倾听下属陈述意见。其实,下属成天与他自己的工作打交道,遇到什么困难、资源、协调、技能等方面的问题,只有他自己最清楚,哪怕上司即使是从下属岗位成长起来的,如今这些工作已经时过境迁、今非夕比,遇到的实际情况已然变化,还用原来的办法极可能失灵。
一些主管在反馈面谈中,让下属发言的机会很少,经常打断下属的说话,自己的讲话成了绩效反馈面谈的主体。殊不知,下属也不傻,你愿意讲就讲吧,反正你说你的,听不听在我,动不动还是在我。如果主管过于强势的,下属则更容易少发言或干脆不发言,反正完全照领导的意思办,错了不要怪我。
我认为,既然是反馈面谈,就要以反馈为主,把下属对绩效的看法、意见表达清楚,包括绩效管理制度、流程、指标、目标、计分办法、结果运用、打分部门等,也包括对自己工作过程的努力情况、工作心态、同事配合、领导支持、上下工序情况等,让下属尽量以事实和数据说详细,主管可时而点头或引导其深入思考或默默记录,从下属的发言中找到问题中的问题,以进一步引发下属去想改进绩效的办法,这样层层递进式的引导是需要每位主管应该掌握的技巧。
6、 反馈面谈成了集体聊天的场所。
有个别反馈面谈,特别是在部门工作相对清闲时,参加面谈人员有意无意,就容易让面谈偏离主题,古今中外、天南海北的胡吹乱扯,在外人看来好不热闹、气氛好不轻松,最终也形成了绩效改进计划表,这似乎一切都很正常,然而,这样的面谈既误时更误人,不能形成较为适用的绩效改进计划;或者平时注意了绩效反馈,早已形成了绩效改进计划表,只是利用这个时间来交流交流、沟通沟通,这样带给下属或其他部门的影响更为不好:原来还可以利用这个机会聊聊天?
以上情况如果让HR部门来监督,真还不容易看出究竟来。我认为,既然是部门主管,一定具备相当的整体素质,就应当把宝贵的时间用在工作计划和合理安排上,同时对下属要做到严格要求,自身要时时作表率。如果平时就注意绩效反馈,形成了改进计划,如此走形式的反馈面谈就可以取消;如果工作量这段时间不大,也要认真对待反馈面谈,节约时间,把精力和时间尽量用在即将到来的后面工作上,提前计划好、准备好,才可能让工作取得更好的业绩。
对此,HR部门或公司领导要时刻加强引导和宣讲,在公司里树立合理利用时间、安排时间的习惯,对浪费时间、上班做与工作无关的事进行不定时监督和适当处理。
7、 反馈面谈平时功夫下得不够。
每月的绩效反馈面谈如果每个部门每位员工都按照规定的流程进行,肯定是要会出问题的。我们就出现过,在生产出货比较紧张的月底、在销售部门进行全国集中营销推广活动的月份、在某些领导或员工长期出差的时候,反馈面谈就出现过有的无法及时完成、走过场的现象,影响了绩效结果的运用、下一考核周期方案的及时出台等。
其实,我认为,绩效反馈面谈应当于平时中就经常开展,直接上级发现下属会出现某绩效问题,就应当及时介入或帮助,进行针对性的个别反馈和面谈,及时给予支持和调整,制定实用的绩效改进临时方案和计划,经常性开展这样的反馈与面谈,会避免下属走不少弯路,减少人、财、物的浪费,更容易更及时找到改进绩效的方案,如果平时养成记录的习惯,在绩效考核结束后,只要与下属再稍微沟通下,将笔记整理一下,就是一份非常适用的绩效改进计划,而完全不用到了月底来集中进行反馈和面谈,这种事前或事中及时介入和处理的方法,远远好于事后找办法,大家说对不?
如果主管对自己将来的工作的安排是有计划的,那么他完全能够将绩效反馈面谈提前与下属做好,不会影响绩效改进计划的制定,此所谓:平时不练功、到时难成功。
8、 个别反馈面谈的特殊情况灵活性不够。
公司在发展、业务在推展,下属因工作原因到外地、外国或者长期出差或委外学习等,个别主管就不知如何进行反馈面谈,也不向HR部门或其上级领导咨询,要么不组织面谈,要么编造面谈情况,这都是不正确的。其实,在绩效考核办法中规定“特殊情况请示后进行”,这时,可以采取视频、电话或邮件面谈,以达成绩效改进计划。
另外,也有如请长假等情况,有的主管也干脆说不进行面谈,其实也是不对的。这时,可以进行电话面谈,或以问候的形式到员工所在地进行简要的面谈,一是表达关心、二是重视员工的发展。
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2024-09-25 11:58
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