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我们一般采用的办法如下：
1、营销人员
半年度考核与升降挂钩;半年度考核一直比较优秀的，一般会考虑升职一级，观察期为半年，半年后确实保持住该职位的胜任业绩，才可以正是成为该级别的员工，这样即保证员工有短期的晋升机会，同时也为企业培养到真正岗位胜任力的员工留有足够的考察期，这样下来一年的时间可以完成一个人的真正晋升。具体业务人员根据层级不一样，其晋升的时间限制是不一样的，以上说的是一般招商人员及主管级别的，涉及招商经理、招商总监的晋升不但和业绩有关 还和自己培养的合格下属有关，一般晋升周期是两年；对于降职的人员，基本不设置观察期，一旦降职就是正式降职，连续降职两次，直接辞退；对于招商人员中管理潜质和其他费业务能力强的，也可以有机会轮岗，因为降职且也没有其他长处的员工，经培训合格者才仅有一次调岗的机会。
2、职能、技术人员
年度考核与升降挂钩，半年度考核为依据，年度考核及述职报告、360考核、参加培训的情况、特殊贡献等方面，按照人才梯队建设的规划，进行考核职位升降，一般一年时间有机会被提拔，半年考察期。经理、总监、副总及中高级工程师的晋升一般设置两年，其中另加半年考察期。
3、物业服务人员
物业人员的升降以半年度为结点，辞退一般以季度为结点，物业人员调岗的机会很小，因为物业人员的教育背景和他们的工种之间的相似性很小，轮岗机会基本不设置。
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