绩效考核的目的之一也是为了为员工的晋升、降职、调岗、辞退等人员调配提供依据,因此对于考核结果的应用体现如下:
一、晋升:
晋升条件有几种:晋升岗位空缺、能满足晋升的岗位要求、业绩突出。而业绩是否突出的考核主要来源于绩效成果,当晋升前一年的平均绩效得分在80分以上,晋升前三个月的平均绩效绩效得分在85分以上,方可满足晋升条件。而落实到员工,主管以上的晋升一方面岗位有限,另一方面要求董事长同意,难度则要大的多,主管以下的晋升由总经理或分管副总审批即可。当一段时间绩效特别突出,晋升又因岗位有限的情况下,我们会采取调薪、奖金或额外福利的方式来奖励。比如销售部门第一季度业绩最优秀的五名业务员,我们给予了十天的带薪休假,费用在一定额度内全额报销。
二、降职:
对于员工的降职,其实我们是很难掌控的,晋升容易,降职太难,一个不好就会造成人员的流失,甚至引发劳动纠纷。而被降职者本身的职务越高,操作难度越大。一般来说,目前主要在车间班组长类的岗位,有进行降职的先例,体现在:工作态度消极、岗位难以胜任、绩效成绩较差。这里的较差是指连续三个月绩效考核成绩在75分以下。这几年来,职能部门主管以上岗位只操作过一起成功案例,也是体现在岗位胜任度较差、绩效成绩落后,在部门领导与HR部门进行共同研讨后,新招聘了一名主管,而原主管降为副主管,薪资暂时不变,岗位工资差别很小,这其实也是案例能成功的原因吧。
三、调岗:
调岗的操作,也和岗位有关系。难招聘的岗位、职务较高、技术性及专业性较强的岗位是不可能会调岗的。而公司目前的调岗有二种情况:第一种是被调岗者本人申请,经主管领导同意、被调部门领导同意,在薪资保持不变的情况下完成;第二种是公司决定,岗位胜任度一般、绩效成绩较差,这里的较差同样是指连续三个月绩效考核成绩在75分以下,经一定的辅导和培训后,绩效改进提升有限而完成的,这种情况同样需要调动前后部门领导的同意,当然有一方如果不同意,也是可能进行沟通完成的,呵呵~~~~调岗位一般是体现在职能部门的一般员工及生产一线普通员工,实际操作中,以应届毕业生占的比例较多,当然调岗的沟通也是非常重要的,了解员工的认可度,注意沟通技巧,相对降薪,调岗还是比较容易被接受的。
所以说,在绩效成绩较差的情形下,将进行绩效改进的帮扶及培训,如果仍然难以胜任岗位,优先考虑调岗,其次将是降薪,最后才考虑降职。
四、辞退:
在新版劳动法的压力下,辞退员工是需要勇气的。当然面对绩效成绩特别差(连续三个月绩效成绩在60分以下)、工作态度极端消极的极少部分员工,我们将会采取劝退的方式。如果单纯绩效成绩差,工作态度、为人处事还过的去,我们也会进行帮扶、培训。如果经过一段时间(一般是三个月)的考核、培训,绩效成绩仍然较差,会优先考虑调岗,调岗仍不胜任,才会考虑劝退。
这里不知道是应该庆幸还是悲哀,普通员工特别是一线员工,对于被辞退大部分人都会认为是理所当然的,试用期内更甚。之前公司有几起辞退员工引起劳资纠纷的案例,归根结底其实是很小的事情引发的,所以我们在年度绩效调整的时候,对部门及事业部负责人岗位KPI里一率加入了部门离职率一项,为了避免员工自行离职的影响,指标控制在一定范围内。
画了张图,总结一下:
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