【08月27日打卡总结】首页打卡资料日志奖励

首页 打卡 资料 日志 奖励 社区 xigullate|个人中心|设置|消息(49)|退出 学习课程 > 今日打卡 绩效考核结果应用 第2课：人员调配与优化26581位HR正在学习 绩效考核结果第二个广泛应用就是用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化。具体是怎么来根据绩效结果进行这些操作，不同企业可能各有各的遵照标准和做法。那么，请问： 1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？ 2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。 牛人分享学习笔记全站打卡 本周学习课本> 8月26日牛人笔记> 申请当牛人全国牛人 请选择地域 分享者：秉骏哥重庆合川 总监 计算机/通信/互联网/电子（企业规模：101-1000人）1309133 绩效考核结果是员工异动（包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等）的重要参考和依据，但不是唯一依据，还需根据员工其他情况（如遵章守纪、学习能力、创新能力、管理能力、技术操作能力、个人意愿、领导综合意见、异动笔试面试情况等）和公司人力资源规划和计划来综合决定。对此，我们是这样操作的。 1、 看相关规定。 首先，看劳动合同法35条规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份”，这说明变动岗位是需要与员工进行协商的;其次，我们在人力资源管理办法中，就明确规定“绩效考核结果是员工岗位异动或薪资变化的重要依据，同时将根据公司人力资源需求情况和员工实际情况来综合决定”；再次，在员工劳动合同书中也规定“员工岗位变动或薪资调整可根据绩效考核结果、公司人力资源需求、员工个人实际情况等综合考虑”；然后，在绩效考核管理办法中也有规定“绩效考核结果是员工岗位和薪资变化的重要依据”；最后，在公司异动管理办法中规定“员工异动需综合参考绩效考核结果、公司人才需求情况、员工其他综合情况等”。 以上规定，在员工入职时就给予培训签名，也综合体现在《员工手册》中，有了这些明确的规定，全体员工和公司领导就有了岗位异动的共同行动指南，少去了不必要的争议。 2、 看人力需求。 每月底或年底，HR招聘专员都会汇总公司人力资源需求情况，经HR经理批准后，在公司内部进行公告，以吸引公司内部有能力、有意愿、绩效考核优或良的员工前来报名应聘，然后通过笔试、面试或者公司领导特批进行晋升或调岗、转岗。不能满足时从外部招聘。 总之，根据人力需求情况实施内部晋升计划，根据人力富余、绩效考核结果、实际面谈情况等进行转岗、调岗、劝退等，其他情况则无需实施员工岗位异动处理。 3、 分情况处理。 员工异动包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，简述如下： （1）晋升：报名基本条件是“该员工有晋升报名应聘、绩效考核结果是优或良、今年到目前为止无记过以上处分”，绩效考核结果、笔试、面试权重分别为60、25、15，综合得分在前3名，如需求人数少于3人，则取第1名，如第1名因其他原因改变晋升想法，则取第2名，以此类推，如需求人数多于3人，由依序往下录取。 （2）调岗、转岗：如平级调岗或转岗，满足的基本条件是“员工本人报名调或转、相应二个部门领导基本同意、员工绩效考核结果达到中或良以上”，填写调岗、岗申请表，各级领导同意批准即可。如考核结果为一般或差，则可能向较低级岗位进行调或转，需要“直接主管调或转岗前面谈、直接主管与HR共同与相关部门协商”，在员工和相关部门同意情况下办理转或调手续，如果哪方不同意只能进行培训、劝离或暂时不变岗位的处理。 （3）降职、降级：绩效考核结果虽然为优或良，但至目前为止有记过以上的处分，公司规定应当降级、降职处理的，则办理相关手续。如绩效考核结果为一般或差，或有其他违纪行为，达不到劝退处理的，可办理此手续。如员工不接受降职降级，则启用劝退处理程序。 （4）辞退：如员工考核结果虽然为优或良，但有严重违反公司管理制度的行为，经研究应辞退处理；或绩效考核结果为差，岗位人员相对富余时，则可按照实际情况给予补偿后进行辞退处理。为避免其他劳动纠纷和本着“好聚好散、同事不做、友谊常在”的原则，我们都采取劝退、让其自己写离职书的情形，同时出具相关证明，配合其领到失业补助，并积极为其办理其他离职手续。 （5）提醒：以上处理流程、依据和规定在公司异动管理办法中都有明确规定。如果没有具体的规定，而且员工也坚决不同意的情况下，是不能强制处理的。只有修改完善规定并培训、公示后方可实施。 4、 谈点小经验。 在主要根据员工绩效考核结果处理员工岗位异动是需要全局考虑的一项工作，如果偶有失误，就可能引起员工极度不满、投诉，甚至给公司带来仲裁和诉讼，下面谈点处理员工异动时的点滴经验。 （1）熟悉劳动合同法和公司各项规定。 作为HR部门，需要对1995年劳动法、2008年劳动合同法、地方规定、其他司法解释、公司HR的所有规定了如指掌，以保证所有人力资源活动在不违法的前提进行，发现有违法的苗头，就要给予及时提醒并找到规避的方法。同时，要适时的给予公司其他管理人员进行以上法规和操作技巧的培训，在公司里形成合力，共同减少劳动违法的可能。 （2）平时注意收集证据和事实。 员工在绩效考核方面的具体数据和事实，需要保留好证据，以备特殊情况下使用。同样，这些重要数据和证据，HR部门和各部门都要注意收集，并及时归入员工个人档案中。 （3）以主动协商和交流沟通处理为主。 任何事情，包括绩效考核结果的运用，都需要充分与员工协商和交流，即使是晋升，也要征询员工个人的意见，比如：表达能力不好的员工可能不愿意提升为主管，性格内向的员工不愿意从事业务员的工作。即使是员工绩效考核结果很差，而且经常违反公司规定，有确凿的事实证据，也不能不交流就直接给予辞退或开除，这于情于理都难以让当事员工接受，所以容易引发劳动纠纷，相反，如果事先经过交流沟通，员工是容易理解和接受的，也不会严格按照相关规定要求公司补偿，可能就会“打折”处理，如果能站在员工角度为其考虑好出路（比如：帮其推荐下一份工作），这些事就好办得多。 （4）多为员工的发展考虑。 员工付出智力和体力，不只是为了获得一份工资，更重要的是提高技能和受到尊重，为今后更好的发展积累资本。如果员工因为各种原因，绩效考核结果不理想，或违反公司管理规定，就无情的按照公司规定进行“扫地出门”处理，而不给予任何改正的机会或提供一些成长的培训，员工本人包括其他暂时留在公司的员工会感到公司的“冷酷和无情”，对员工潜在的忠诚度影响将是十分巨大的，最终受伤害的必将是公司的长期发展。 所以：把员工当家人，员工才会把公司当家庭，你关注他成长，他关心你发展，你不抛弃他，他才会忠诚你。 50大劳资纠纷经典案例及相关法规解析，直接下载！ 1309 收藏 分享 向TA提问(共133个提问) 潇潇10509:11 提问 “采取劝退、让其自己写离职书的情形，同时出具相关证明，配合其领到失业补助”，如果是自己离职，不是不能领失业补助吗？骏哥，请说下你们的操作流程呢，谢谢哦！ 回复 波士顿09:11 提问 学习了,顺便请教秉骏哥，传说中的领失业补助是被动失业对不，这里劝退，要求员工写离职申请，那如何被动失业呢，不知贵公司具体如何操作的？ 回复 显示全部问题↓ 分享者：带你去海边江苏无锡 经理 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：1001-10000人）23829 答：大家周二早上好，今天打卡围绕绩效结果的应用——人员调配与优化，就本话题跟大家简单探讨一下： 一、考核结果运用于“人员调配与优化”是针对不同岗位的。 根据我们单位的特点，从绩效考核的失效来看，是这样的一个概况： 1、生产一线技能型的员工，在短期内就很容易通过考核结果反映出其实际能力和优缺点，就很容易通过“调岗、晋升、降职、辞退”来优化人力配置与规划。譬如说机床操作工，普通车床的操作工，通过考核发现，其能力已经超过操作本岗位设备的要求了，可以调岗至精度要求高的设备上；若是技术娴熟，又有一定的管理协调能力，晋升为班组长；如果快过了试用期的操作工，技能不熟、态度又不好，就趁早辞退之。 2、管理岗位人员，较之生产操作工，需要通过相对长久一些的时间，方能通过考核反映出相应的特点和问题，实现优胜劣汰。 3、销售岗位人员，需要相对最长久的时间，才能实行优胜劣汰。 二、具体举例说明。 根据我单位的特点，就拿销售员绩效考核的结果运用来举例吧：上段也说到了，销售员的绩效考核基本上要放半年度甚至是一年度“真正的考核一次”，我们目前是每月有考核，但真正的绩效考核运用是放一年的时间。在销售员的“调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化”上我们是分为“正激励”与“负激励”两种方式： 关于正激励： 1、业务提成激励：该奖励是以销售货款在规定的时间内到达本厂帐户，产品价格符合厂定价格标准。这个是实打实的，你为公司拿到了5千万的订单，并有回笼资金2千万，那么你的业务提成就是=（5000*X‰）*30%+（2000*Y3‰）*40%+… 2、开发新用户奖励：针对客户的潜在价值与已签订合同价格制定一个奖励基数，在此基数上按比例实施奖励。 3、其他方面考核：销售业务费中提留10%作为对出勤天数，培训次数，出差总结，公司下达任务执行情况等归纳为考核内容。 4、对销售人员有突出贡献的奖励：评比销售标兵、销售明星等称号，并对销售全年前三名者进行奖励：第一名：奖励X万元；第二、三名奖励Y万元 5、先进表彰：通过企业内部刊物、报纸、网络及年会等载体进行宣传表彰。 关于负激励： 1、每年、每季度对所有销售人员的合同数量及价值、资金回笼情况、开票情况等数据进行统计，根据平衡计分卡办法进行整体绩效排名，对于后3名者提示警告并进行绩效沟通，若连续2-3个季度都排名靠后者将作重新调整。（这里是年终绩效考核结果运用的最核心之处） 2、我们的销售经理也有好多名，每人分管一个片区的销售业务，对其考核也采用相应的方式：按年初公司讨论下达的销售目标指标任务的完成实绩，及对销售人员工作要求的完成情况，采取按月统计考核，季度核算，半年度（年终）结算兑现的方法，结算兑现时将综合销售人员的销售计划完成率、销售货款到帐率、销售现款率、销售费用百分率的完成实绩按累计增降比例，同比例地对销售人员收入报酬进行奖赔结算。 3、要求写工作日志与出差总结报告，并加大对出差工作质量的考核。对于低绩效、违规违纪人员进行警告并处以经济责罚等方式。 4、销售人员信用等级评价：销售人员必须真实上报交货期要求，不得谎报而导致库存积压，造成公司资金流通呆滞，在这方面建立每人信用等级评定，成品后1一个月内不发货也即库存积压1个月的A-级，库存积压1-3个月的B+级，库存3-6个月的C+级，以此类推评定4-5个等级。年终奖励与信用等级也挂上钩。 欢迎大家对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！ 网址链接：https://www.hrloo.com/rz/112840.html 88份名企招聘案例及招聘技巧，免份数下载 238 收藏 分享 向TA提问(共29个提问) Visper09:00 提问 学习 回复 心语新愿09:00 提问 学习并支持 回复 显示全部问题↓ 分享者：貔貅之孔祥璐黑龙江哈尔滨 主管 其它（企业规模：101-1000人）11512 1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？ 我们公司还没有将绩效考核结果应用于人员调配当中，人员的调岗、晋升、降职、辞退等全凭老板的意见。 2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。 将绩效考核的结果应用到企业的日常事物中，才不会使绩效管理流于形式。而人员的调配、职务的升降正是企业日常工作的一部分。 一、员工的晋升 对绩效优秀的员工，给予晋升的奖励，是对员工工作最好的肯定。一般情况，晋升以绩效考核的以下一些数据做为依据： 1、工作业绩：工作完成的数量、质量、效率。 2、工作态度：工作的积极性、努力程度、敬业精神。 3、工作能力：工作技能和创新能力、开拓能力、适应能力。 4、个人道德：忠诚性、原则性、廉洁性、合作精神。 5、从业资历：工作经历和年限。 晋升过程要注意以下几点： 1、明确职位的工作职责，所需的专业知识、技能、经验、工作环境、工作性质等。 2、是否需要培训。 3、明确晋升所需的时间。 晋升完成之后的评估 1、关注晋升的结果是否与员工的绩效一致。 2、员工晋升的职位与职业生涯规划是否一致。 3、晋升是否引起了人事纠纷。 4、员工是否适应新的岗位。 二、员工的调配 员工的调配一般指的是平级调动，平级调动的对象一般是绩效考核中表现一般、业绩不好的员工。通过将员工从原来的职位调离到适合员工能力和要求搓板职位任职，以实现提高绩效的目的。 三、员工的降职、辞退 通过绩效考核，总会发现一些不能满足企业要求的、不能胜任岗位的员工。在经过分析问题、找出问题、改进问题等一系列的绩效改进措施后，仍然没有效果的员工，可以选择降职或辞退。 继续宣传我的的征文《绩效管理——企业的剑魂》 https://www.hrloo.com/rz/114572.html 99份绩效学习资料(案例与制度)，可直接获得！ 115 收藏 分享 向TA提问(共12个提问) 心语新愿09:02 提问 学习并支持 回复 Visper09:00 提问 学习 回复 显示全部问题↓ 分享者：一切在于你江苏常州 9013 人员的调配就是在人员的配置做到人尽其才、才尽其用、人事相宜。根据绩效来对员工进行优化配置是一种有效的方法，它既包括纵向的员工的晋升，也包括横向的员工轮岗。所以绩效的应用在公司人才培养，人员配用方面有着举足轻重的作用。 在人员调配操作时一般是根据绩效和能力的关系进行。 首先，公司建立员工绩效考核数据库；在数据库里要全面记录员工的绩效考核的数据，其中包括绩效改进、绩效面谈、绩效反馈以及员工的能力评价等各个方面。（当然，要建立这样的一个数据库不是轻易就能完成的，必须要有良好的机制） 其次，公司就考核的数据和员工的能力进行分析对比，划出不同的区域，并给以定义。 最后，根据划分的区域，结合员工自身的特点做出分析和安排： CC区域的员工：能力和绩效都比较差，一般来说这样的员工所占比率不会大，在2%-6%左右；在这样的情况下公司可以直接淘汰或者替换掉。 CB-CA区域的员工：大部分来说都是有较强的工作能力，而工作绩效却不是很高；对于这一部分员工应该给予一定的警告和提醒，增强工作效率的意识，可以适当额交叉岗位。 BC-BB区域的员工：这一部分的员工的工作能力和绩效大都成正态分布，能力和绩效均衡；对于这样的员工可以保持在原岗位不动，或者进行横向的岗位调动，进行适当的培训作为提升的储备人才。 BA区域的员工：这一部分员工能力强，但绩效一般。原因是多方面的，可能是自己的，可能是公司的。对于这样的员工应该做好职位提升计划；首先进行横向的轮岗培训，再进行纵向的提升安排。 AC区域的员工：能力不强，但工作效率很高是这一部分员工的特点。他们习惯与服从和被安排，所以应将其安排在实际操作性强的岗位；而在这其中能力的提升成为其最重的一个方面。 AB区域的员工：这样的人工作细致，工作的效率高，虽然能力一般，但发掘空间较大；对于这样的员工应该以能力为提升重点，为其制定职业发展计划，有方向的培训和引导；可以将其安排一些特殊的项目或者重要岗位助理，锻炼和提升其能力，为纵向的提升做好准备。 AA区域的员工：这部分的员工就是公司的精英，能力强，绩效高，所占比率一般在5%左右；对于这样的员工，公司可以委以重任，安排在较为关键的岗位，制定好职业发展计划，并给予一定的奖励。 总之，企业用人要扬长避短，因材适用，既不能大材小用，也不能小材大用。 HR的经验分享和情感生活，在这里为你展现！ 90 收藏 分享 向TA提问(共13个提问) collia09:09 提问 区域图不错 回复 华之人冬09:08 提问 这个图有一个的疑问 绩效是量化的 而能力值难道是根据同属上级的定性考核？ 回复 显示全部问题↓ 分享者：牛顿Apple2013上海普陀区 经理 工程贸易（企业规模：100人以下）7410 1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？ 我公司目前的绩效考核结果主要是跟薪酬和奖金挂钩，由于刚试行一年多，所以对人员的调岗、晋升、降职、辞退目前都处在试行阶段。 先分享我们试行的大概过程吧。 我们先将公司相关规章制度都重新审视了一遍，将其中涉及到岗位异动的都标示出来，都加入了“绩效考核结果作为岗位异动的重要依据”等意思的表达语句，另同时仔细梳理了相关的法律法规，eg《劳动法》、《劳动合同法》、地方性的法律法规和其他相关条例，针对其中的法律风险，也修订了相应的公司的各项规章制度、流程和表格。同步也修订了《劳动合同》、《入职指导手册》和《员工手册》等具体的内容和条款。——从公司的各项规章制度、文件和资料中先规避掉法律风险或是做好法律风险防范。 再根据第一年绩效考核统计的数据情况，来制定公司晋升（职级、职等或职位）、调岗/转岗、降级/降职和辞退的具体绩效考核成绩的标准。另公司人员较少。且管理者较多，所以公司对晋升等考核条件较为严格。 如，晋升（职级、职等或职位）——连续2季度考核成绩为优，2季度为良，且无任何警告、处分或违纪记录，满足晋升职位的岗位要求条件。此外还需通过晋升的笔、面试考核，笔面试和晋升培训考核，通过后，还需要通过一年的岗位观察期，通过后方可顺利成功正式晋升。一环未通过都需要重头再来。（注职位晋升还需有职位空缺，没有的话只能是职等或是职级的晋升，条件非常优异且符合各晋升条件的，可以职级和职等都晋升。） 调岗/转岗：有两种情况，一种是员工自己根据自己的绩效表现和兴趣特长，看到有自己意向职位的空缺，且自己符合空缺职位的任职资格条件，自行申请的，这种情况需要双边的部门管理者均同意。还有一种是根据绩效考核成绩，连续三季度表现较差，考核成绩不及格的，公司经跟其沟通，其不愿意接收目前职位的培训，愿意往下调岗或转岗的。如果转岗和培训都不接受的，签字确认后按照辞退流程来处理。 辞退：绩效考核成绩连续2季度都较差，公司就会开始为他安排岗位的知识、技能和实操培训，并安排相应的签字手续，如果安排培训后依然考核成绩为差的，公司将安排辞退处理；还有以上说的情况。公司在处理时，会先跟其沟通，引导其主动提出离职（主动离职是为了便于其找下家工作，尤其是工作背景调查时或是离职证明内容），公司给予相应的帮助，如果其不愿意，则按照法律规定的来进行。这点我公司完全遵照法律规定来进行， 2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。 注意事项有： 法律风险的规避，特别是在公司规章制度中的系统明文规定公示和签字确认、操作流程、具体操作是的签字确认文件、考核结果和各项培训或面试结果的签字确认等环节处处都需要留心。还有针对一些有潜在法律风险的事项一定要密切注意，及时洞察，一旦发现及时今早通过一些规章制度或程序文件，将潜在风险消除或降低； HR同事和部门管理者需对公司的各项规章制度、操作流程和相应的沟通技巧非常熟悉，另部门管理者也需要对相关的法律风险有清晰了解和认知； 平时做好文档保管工作，绩效考核成绩、培训成绩、面试记录、反馈沟通记录、各项签字确认等文件都需要妥善保管，归入员工档案中，一旦发生争议，可以作为有效的证据。 争取平衡：HR是员工与公司间沟通的纽带，很多时候做很多工作需要老板的给力支持，但是具体执行时也需要员工的参与与支持才能很多的执行，所以在做任何事时，都尽量处理好平衡关系。平时多跟员工沟通，多倾听他们的意见和想法，做好员工关系，让员工感受到公司关怀的文化，家的感受，而不是无情冷漠的考核和人走茶凉等负面感受。当发生岗位异动处理这类事情时，建议处理好员工的情绪，多为员工着想，能给员工一些合理经济补偿的，尽量给予，能给员工提供些培训改善机会的，尽量帮助其提供。离职员工也应该不定期做些关怀，尤其是这类辞退的。 每日职场指路，解决HR职场问题！ 74 收藏 分享 向TA提问(共10个提问) 心语新愿09:07 提问 学习并支持 回复 雪狼vera08:58 提问 学习中 回复 显示全部问题↓ 分享者：严寒下的红梅广东东莞 经理 计算机/通信/互联网/电子（企业规模：1001-10000人）566 在企业人力资源管理上，绩效的运作的确起到重要的作用。绩效除了激励员工的潜能，还可以根据绩效的结果进行人员调岗、晋升、辞退等优化企业内部人员管理。通过绩效的考核与评价，将优秀的员工放在合适的岗位上，让其发挥专长，从而达到人岗匹配的效果。也让员工得到晋升或自我提升。通过绩效考核，让员工明白自身的能力，工作的结果，付出的收获。 在实际的绩效运作过程中，绩效考核结果除了用于以上调岗、晋升、降职、辞退等项目，还用于奖金发放、薪资调整等项目上。只要把绩效体系运作好了，在人力资源上是得到很大的帮助，绩效的管理在人力资源六大模块中是非常重要的，所以HR们应该好好的利用绩效管理来增强人才管理。让员工自觉为公司效力，努力工作。员工为企业效力，但是企业也要为员工支付合理的劳动报酬，雇用关系是双方合作，并非单一方决定。可是现实就是少数人领导多数人的结果（少数人拿着多数人的薪水，干着少数人员的工作，这就叫做领导、领袖。），就靠这少数人员掌控着整个企业，你希望是这少数人之一吗？ 如果你希望是企业少数人之一，那就行动起来，做一个有影响力的少数人。当你是一线的员工，你要知道你所在岗位的晋升路线：员工→基层（一线管理人员）→精英层（部门主管/经理）→决策层→企业家。想想你的目标订在哪里？有了明确的目标，就会有行动的计划，有行动就一定有结果。不管结果的好坏，除非你的目标仍然是员工，那你的绩效只要达标就行，你可以拒绝超越目标，你可以拒绝学习，也可以拒绝进步，可以……最终你永远都是在企业的底层工作，在社会的底层生活。 人往高处走，水往低处流。对自己稍等微有一点点责任心的人，都会为了自己的收入、工作往上走，当然，也有很多人被迫跳槽会降低收入职位，在别人看来他是走了下坡路。其实在他们自己看来，这并不会影响他们的真正收入——学习、提升、进步、成长。 所以根据社会现实情况，很多企业都会把人才管理看得非常重要，也就是根据时代的变化，HR的专业要求也比十年前也提高了很多。在企业内部不断增加员工福利，重视在职人才培训，重视劳动关系的协调等等。这些都是为了人而开展的，每家企业的HR在招聘时都说要招合适公司的人才，合适岗位发展的人才，这个“合适”真很不容易。我做HR六年以来，招聘面试的人也很多，而且真找个合适的人才没有太多个。在这情况下该怎么办？少不了培训，培训对于公司老板来说是一种投资，这个投资值不值，这就要根据员工绩效的评价结果来确定。 对于绩效考核中，除了考核岗位目标之外，还要进行综合测试，每项测试都占有绩效中一定的分值。最后将优秀的人才订为公司关键人才，作为公司重点培训人才，再将关键人才培训到位后放到关键岗位上。 在日常（关键）目标考核时或是试用期考核中，如果员工继续三个月都不能达到目标的，将对于进行调岗、降职，如果调岗后再培训再考核，仍达不到目标者，则作辞退处理，这是明显不能胜任岗位工作职责。对于工作态度较好之员工，可以考虑增加培训改善其不足。其实在绩效考核时，继续三个月都达不到目标且对工作的太度较差的员工毕竟只是个别人员，遇到这种人员，个人觉得不用浪费时间与精力在他们身上，按程序处理即可。 《用好绩效剑，把好人才关》https://www.hrloo.com/rz/116562.html 56 收藏 分享 向TA提问(共6个提问) 心语新愿09:09 提问 学习并支持 回复 海佳09:06 提问 学习了，应该严格考核，并与个人利益挂钩，刚柔并济，灵活施之。 回复 显示全部问题↓ 分享者：月夜捕手浙江绍兴 经理 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：101-1000人）4911 本周出差，分享比较仓促，大家见谅。 具体人员调配操作，我认为要注意一下几点： 1、不是优先方式。 考虑到组织结构与人员的稳定性，以及操作方式的复杂性与程序要求，目前的操作过程中，我们并不优先适用人员调配与优化，更多地会优先使用调薪或培训等手段。 过于草率地直接使用调岗，将造成管理者对员工培训开发与绩效提升的惰性，动不动将绩差人员一调了之。此外，对于绩优人员的晋升，也需要先进行综合评估，是否会被提拔至不能胜任的岗位（彼得效应）。因此，人员调配与优化需要慎之又慎，不能仅凭绩效结果简单作出决定。 2、注意提前面谈沟通。 如果涉及人员调配与优化，那么绩效面谈时不仅涉及绩效结果的面谈，还需涉及调岗内容，或单独安排一次调岗面谈，争取与被考核对象达成一致，获得理解与支持。 对于绩差人员的沟通谈话，最好也从肯定某一方面工作入手，比较容易获得理解与认同，同时不忘鼓励；对于绩优人员，在充分肯定的基础上，也要指出不足与新岗位的新要求，弥补短板。 在沟通时，还应把握始终是在查找问题并解决问题。即便面对绩差人员，也应防止进行过度的个人评价而导致人身攻击，不被接受甚至引起反弹。 3、履行必要调岗程序。 无论是涉及晋升还是降职，甚至辞退，都可能涉及岗位变更或者劳动关系变更与解除。因此，从合法合规性角度考虑，必须履行必要的程序。面谈结果应签字确认，调岗或变更劳动合同关系需要员工本人同意。 4、做好后续跟踪。 对于辞退的，要办理好离职手续，规避法律风险；对于晋升和降职的，也要继续做好后续跟踪工作，帮助改进工作，持续提升绩效。调岗与优化并不是终点，而是一个新的起点。 牛皮癣小广告： 1、《读秦史，思绩效，看商鞅舞剑》，https://www.hrloo.com/rz/113198.html 2、《读秦史，思绩效，成也绩效败也绩效》，https://www.hrloo.com/rz/114644.html 49 收藏 分享 向TA提问(共11个提问) Visper09:06 提问 学习，支持月夜观点。 回复 sweetcat09:00 提问 后续跟踪确实是很重要 回复 显示全部问题↓ 分享者：风清 383 绩效考核结果第二个广泛应用就是用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化。具体是怎么来根据绩效结果进行这些操作，不同企业可能各有各的遵照标准和做法。 员工异动（调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退）的处理是以绩效考核为重要依据，但也要综合评估员工的其他表现来评定，具体如下： 1、制度上进行完善，因为员工的岗位调动在合同法中明确是需要双方协商决定的；我们在合同中注明“按甲方的绩效管理规定执行，甲方可根据乙方的绩效考核及员工实际情况等作为乙方岗位或薪酬调整的依据”，在公司的绩效管理规定中明确规定何种情况下可进行调整岗位或薪酬调整，并且有每一位员工的手写签名确认； 2、员工的入职培训要对公司制度做宣贯，包含员工异动手续的办理，发放员工手册中也有明确规定，让员工一入职就明确知道公司中如何进行调岗调薪的，避免不必要的麻烦； 3、对于公司高层的管理人员除上述之外，除正常的合同之外还签有一份岗位聘任书（期限一年一签，作为合同的附件，这样更能规避用人的风险）； 4、每月绩效考核按照不同的职位层级所占全月工资比例是不一样的：优秀（90分以上，绩效考核按100%计算）良好（80-89分，按得分百分比例计算）一般（70-79分，按得分百分比例的8折计算）及格（60-69分，无绩效奖）未达标（60分以下，按规定进行扣罚，连续三个月未达标者给予辞退）； 5、一般来说，职能部门普通员工的考核晋升期为半年时间，通过对岗位关键指标的考核，半年达到优秀可晋级，服务部或销售部除了绩效考核外还要综合评估，如客户满意度指标，销售占有率、参与率等进行综合评定；高层管理人员的考核期为一年，按不同岗位的关键指标进行考核及综合评定来确定是否晋级或降级； 6、让员工明白他所在的层级及其职业发展的通道是非常有必要的，可激发员工的工作热情及参与公司管理的积极性； 7、做好日常考核数据的收集整理，每个部门的月度考核必须做成纸质版，员工在考核评定上签名，每月由HR归入其个人档案中； 员工的关系处理方面：本人认为应以情感人，以理动人，以沟通及说服为主，不能强硬或因为其考核成绩不好或违反公司规定就辞退那是不近人情的，应该给其改正的机会，让员工感受到公司的温暖是我们HR肩负的责任。 38 收藏 分享 向TA提问(共3个提问) 雪衫霓裳08:56 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:48 提问 学习 回复 显示全部问题↓ 分享者：蓝比紫蓝浙江杭州 主管 汽车/机械制造/仪表设备（企业规模：101-1000人）372 绩效考核的目的之一也是为了为员工的晋升、降职、调岗、辞退等人员调配提供依据，因此对于考核结果的应用体现如下： 一、晋升： 晋升条件有几种：晋升岗位空缺、能满足晋升的岗位要求、业绩突出。而业绩是否突出的考核主要来源于绩效成果，当晋升前一年的平均绩效得分在80分以上，晋升前三个月的平均绩效绩效得分在85分以上，方可满足晋升条件。而落实到员工，主管以上的晋升一方面岗位有限，另一方面要求董事长同意，难度则要大的多，主管以下的晋升由总经理或分管副总审批即可。当一段时间绩效特别突出，晋升又因岗位有限的情况下，我们会采取调薪、奖金或额外福利的方式来奖励。比如销售部门第一季度业绩最优秀的五名业务员，我们给予了十天的带薪休假，费用在一定额度内全额报销。 二、降职： 对于员工的降职，其实我们是很难掌控的，晋升容易，降职太难，一个不好就会造成人员的流失，甚至引发劳动纠纷。而被降职者本身的职务越高，操作难度越大。一般来说，目前主要在车间班组长类的岗位，有进行降职的先例，体现在：工作态度消极、岗位难以胜任、绩效成绩较差。这里的较差是指连续三个月绩效考核成绩在75分以下。这几年来，职能部门主管以上岗位只操作过一起成功案例，也是体现在岗位胜任度较差、绩效成绩落后，在部门领导与HR部门进行共同研讨后，新招聘了一名主管，而原主管降为副主管，薪资暂时不变，岗位工资差别很小，这其实也是案例能成功的原因吧。 三、调岗： 调岗的操作，也和岗位有关系。难招聘的岗位、职务较高、技术性及专业性较强的岗位是不可能会调岗的。而公司目前的调岗有二种情况：第一种是被调岗者本人申请，经主管领导同意、被调部门领导同意，在薪资保持不变的情况下完成；第二种是公司决定，岗位胜任度一般、绩效成绩较差，这里的较差同样是指连续三个月绩效考核成绩在75分以下，经一定的辅导和培训后，绩效改进提升有限而完成的，这种情况同样需要调动前后部门领导的同意，当然有一方如果不同意，也是可能进行沟通完成的，呵呵~~~~调岗位一般是体现在职能部门的一般员工及生产一线普通员工，实际操作中，以应届毕业生占的比例较多，当然调岗的沟通也是非常重要的，了解员工的认可度，注意沟通技巧，相对降薪，调岗还是比较容易被接受的。 所以说，在绩效成绩较差的情形下，将进行绩效改进的帮扶及培训，如果仍然难以胜任岗位，优先考虑调岗，其次将是降薪，最后才考虑降职。 四、辞退： 在新版劳动法的压力下，辞退员工是需要勇气的。当然面对绩效成绩特别差（连续三个月绩效成绩在60分以下）、工作态度极端消极的极少部分员工，我们将会采取劝退的方式。如果单纯绩效成绩差，工作态度、为人处事还过的去，我们也会进行帮扶、培训。如果经过一段时间（一般是三个月）的考核、培训，绩效成绩仍然较差，会优先考虑调岗，调岗仍不胜任，才会考虑劝退。 这里不知道是应该庆幸还是悲哀，普通员工特别是一线员工，对于被辞退大部分人都会认为是理所当然的，试用期内更甚。之前公司有几起辞退员工引起劳资纠纷的案例，归根结底其实是很小的事情引发的，所以我们在年度绩效调整的时候，对部门及事业部负责人岗位KPI里一率加入了部门离职率一项，为了避免员工自行离职的影响，指标控制在一定范围内。 画了张图,总结一下: : 37 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳08:56 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:48 提问 学习 回复 分享者：白玉京河北秦皇岛 经理 贸易/批发/零售业（企业规模：100人以下）293 1.我们企业的绩效结果主要作用的就是：晋升、降职、辞退。 2.晋升和降职我在以前的分享中说过，主要是参照一定的标准： 上面的表格，从上到下的顺序代表了岗位和级别由下到上。 绩效考核分数是作为一项主要的考核作用在晋升和降级当中的。 3.辞退也是一样，根据降级标准，如果到了考核周期的时候你降级了，那么就要进行相关的培训和工作能力的提升，如果是降级到最低的层级，考核周期到了还是没有晋升或者保级的话，那么就是辞退了。 一个员工只要认真、努力的工作，我是不会轻易的辞退的。 4.最后说一下关于调岗的。我们公司下，一个萝卜一个坑，而且比较稳定，很少会有员工离职，所以，如果员工不能通过考核的话，是很少会调岗的。在员工入职之初，通过试用期转正的时候都有一次公司征求意见的环节，会征求员工的对于岗位、工作和自己发展的意见，如果这个时候员工觉得自己不适合这个工作，公司会考虑安排到别的岗位进行使用，通过了，同样可以在该岗位上工作。所以，在以后的工作中，如果不能通过绩效考核的话，那么就只能被淘汰一项的。 我的工作可能存在漏洞很大，请大家多多指教。 29 收藏 分享 向TA提问(共3个提问) 雪衫霓裳08:57 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:48 提问 学习 回复 显示全部问题↓ 分享者：柒彩云朵山东济南 其他 酒店/餐饮/旅游262 1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？ 目前我们公司对于绩效考核的结果应用分两种，第一种是对考核交叉的D等级和E等级的处理。具体操作如下： 由上表可以看出除了淘汰、在培训之外，跟基础薪资的调整挂钩。 而对于考核等级为A的员工，除了获得年度评优评先的资格，同时可半年度申请调薪，奖励的力度也比较大。 2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。 绩效考核结果优秀的员工技巧性的操作比较少，主要是当好榜样，加大宣传和奖金给足双管齐下。 相对比较难操作的是绩效考核结果为D或E的员工，一般都会产生负面影响，除了面子上挂不住，消极怠工的情绪比较重。当然，有些员工能够结合公司的回炉再造的培训体系能力得到提高，进而改进绩效。 针对此类问题员工（考核为D、E等级的），我们公司的处理方式如下： 第一，单独沟通。直接上级根据员工的绩效表现和员工进行单独的绩效面谈，这样一对一的环境容易让员工情感上接受，便于敞开心扉，寻找问题的根源。 第二，给员工再一次的机会。针对E级员工，找到问题的根源后，有针对性的培训和辅导。 第三，奖罚分明。对于经过再培训的员工绩效有大幅改进的，会及时给与表扬和奖励，帮助员工恢复信心，但是对于无任何进步的员工，果断的直接淘汰。 26 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳08:57 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:48 提问 学习 回复 分享者：安若儿湖北宜昌 其他 贸易/批发/零售业（企业规模：101-1000人）262 一、公司相关方面制度： 第十六条 晋级 工作表现突出，绩效考核优秀的员工，由部门提出晋级，员工本人填写“员工晋升/降级申请表”，经部门领导同意并签署意见，报人力资源部。由人力资源部安排有面试资格的责任人对其工作能力和工作业绩进行考评，拟定晋级加薪申请,由人力资源部报总经理批准后执行。 第十七条 降级 1.公司员工在工作中违反公司管理制度、泄露公司机密等出现严重损害公司利益以及绩效考核不合格者，公司给予降级或降薪处分。 2.若由于员工工作绩效不佳，或员工有其它损部门及公司整体利益的行为，部门提出给予降级或降薪的，则由部门提出申报，填写“员工晋升/降级申请表”交人力资源部审核，报总经理批准后执行。 二、实际情况： 人员的调配多少与其工作能力，平时表现和业绩相关的，但是不一定经过了严格正规的考核，很多的时候是凭着其平日的工作表现以及领导的判断进行岗位调动。当然了，调动前会与其进行一个沟通，沟通的主要内容一是说明调动原因，对晋升的人员会肯定并告知其晋升原因，并鼓励其继续发扬曾经的优秀工作作风，降级或者辞退目前很少，一般只要不太出界不会发生降级或辞退现象。二是阐述未来岗位职责和主要工作任务，并告知其工作中注意事项，三是询问被调动员工的意愿，主要是针对晋升和平调，查看其是否有到新岗位工作的兴趣和意愿。 由于被调动员工并非一定经过严格正规的考核，也就是不一定制作了一张表格，然后对各个能力，素质，工作业绩划分个一二三，然后打分，汇总分数在多少分以上才决定提拔。所以我们的考核结果应用是属于模糊性的，主要是通过查看其平时的工作表现和工作业绩，而平时的工作表现主要集中在： 工作态度：是积极面对工作还是消极应付工作； 工作能力：出现问题是能自行寻找解决的方式方法还是等待他人的指示命令； 主观能动性：平时是主动积极的学习相关知识还是别人说一点就记一点，是主动的寻找问题并解决问题还是出现问题后等待他人解决； 管理与沟通能力：与上级能否做到如实汇报问题，提出改进措施和建议，与下级能否做到指导其如何开展工作，与平级能否很好的配合协调工作。 26 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳08:58 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:48 提问 学习 回复 分享者：清水湖主北京东城区 经理 制药/生物/医疗保健服务（企业规模：101-1000人）223 绩效考核结果第二个广泛应用就是用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化。全部都谈篇幅会很长，也没那么多时间。下面本人仅就调岗的问题和大家作个分享。 一、明确调岗条件。在绩效方案制定时就明确规定调岗的条件。如销售业务员连续三个月不能完成公司下达的销售任务，或者在销售过程中有重大失误，给公司造成损失的要予以调岗。其他岗位连续三个月考核为C等的要调岗。等等。 二、达成考核结果共识。调岗前与被调岗人就考核结果沟通，达成一致意见。这项工作非常重要。这项工作做好了，下面的工作一般会很顺利。如果这项工作没做好，下面的工作就很麻烦。 三、确定调整岗位。要根据被调岗人的工作经历、性格特点、兴趣爱好，选定好合适的岗位，在确定时还要征求一下本人意见。 四，进行岗位调整。先要和接受部门的人沟通，不仅接受，而且要能满腔热情地接受，为被调岗人创造一个新的工作环境。不然的话，就会很麻烦。就是民间说的按起葫芦浮起瓢。其次是做好被调岗人的思想沟通工作。调整的目的不是为了整人，而是帮被调岗人找到一个更合适的岗位，把工作做得更好，充分地发挥人尽其才的作用。 五、注意事项。 一是要注意考核结果的公正，防止部门负责人借考核之机整人，排除异己。 二是要恰当地安排好新岗位。真正因材使用，能更好的发挥作用。 三是做好调接双方当事人的思想工作。接受的部门要满腔热情，不能歧视，不能有别人不要我也不想要，帮别人处理垃圾的思想，为新人创造一个好的新环境。让被调 的人不能有包袱，不能我总是不行的，破罐子破摔。我们要让其不仅能调得出，还要能安心工作，干得好。这才是调岗的目的。 四是营造一个良好的氛围。让能出能进，能上能下成为公司的一种正常现象，让大家心理上都能接受。不至于一调就抬不起头，被人歧视，最后只得走人。 五是对被调人员多关心关注。工作变动了，多多少少会有些失落和压力，我们通过热情关心帮助，鼓励他振奋精神，努力工作，顺利度过适应期。 六是对接受部门要关注监督。部门如何在使用此人，要经常关注，进行监督，不能一周了之。因为部门接受调岗人员多少会有些想法。接受的时候讲组织原则，顾大局，接受后就不是那么一回事了，冷漠排斥有之，歧视非礼有之，任其自生自灭者有之，发现这种情况，人力资源部门要及时干预，我们的经验是能处理的自己处理，处理不了的立即跟总经理汇报，责令其立即改正。这样才能保证考核结果的正常运用，保证调岗工作的顺利进行。 22 收藏 分享 向TA提问(共3个提问) 雪衫霓裳08:58 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:48 提问 学习 回复 显示全部问题↓ 分享者：HR林泉广西南宁 经理 贸易/批发/零售业（企业规模：1001-10000人）213 绩效考核结果直接或间接用于员工的调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，但考核不是唯一依据，还需根据员工各种能力来进行考核，如技术过硬的管理能力不行，那就只能安排在技术岗位上，如技术能力弱的管理能力强的，就安排在相应的岗位管理上。 1、 制定游戏规则。 游戏规则，是我最喜欢说的，呵呵。确实是这样。我们要看人，如何考究，如何用人，当然游戏规则归规则，但是还有些是不能用游戏规则来说话的。 但是必须要遵守合同法，要建立我们企业的劳动合同，岗位变更，合同内容也相应变更，绩效考核也相应变更等等。为了避免用人的不规范和风险，在每一次岗位变更或者说绩效考核都应确立相应的规则或依据。因此，在绩效考核管理办法中也有规定“绩效考核结果是员工岗位和薪资变化的重要依据”；然而，不管绩效考核的结果是否作为员工岗位和薪资变动作怎么样的依据，必须综合参考绩效考核结果、公司人才需求情况、员工其他综合情况等来完善。 2、 在操作过程中注意的是 第一：因人因岗 所谓因人因岗 其一：看个人能力如何，因个人能力突出，可以根据相应的岗位进行调配。当有突出的一面，其他方面尚且有不足的地方，那就进行针对性提升，帮助他成长即是帮助员工成长。 其二：岗位缺人，因公司发展等各种原因，因岗缺人，可以根据考核结果看能力是否可以安排或培养上岗。根据人力需求情况实施内部晋升计划，根据人力富余、绩效考核结果、实际面谈情况等进行转岗、调岗、劝退等，其他情况则无需实施员工岗位异动处理。 第二：情系佳缘 绩效考核的结果，除了人民币之外就是非常关心的异动问题如包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等。当然，这些工作如何做好情系铺垫就靠日常的工作了。 其一：平时要多注意绩效考核的应用，特别是要合法合情合理 主要根据员工绩效考核结果处理员工岗位异动是需要全局考虑的一项工作，如有失误，就可能引起员工极度不满、投诉，甚至给公司带来仲裁和诉讼等问题。 其二：平时多注意沟通，了解员工的心理动态，做好各种证据和事实收集 员工在绩效考核方面的具体数据和事实，需要保留好证据，以备特殊情况下使用。当然，更主要的还是多交流和协调工作，以便帮助员工成长。如员工的意向，性格，未来发展期望，还要心情动态等等。这样说来，工作量是非常的大的。 其三：多站在员工的角度考虑问题 员工除了获得一份工资，更重要的是提高技能和受到尊重，为今后更好的发展积累资本。因此，要时刻的注意到员工的动态，多从员工的角度考虑，避免“冷酷无情”，或者是“一边倒”的境遇产生最终受伤害的必将是公司的长期发展。 因此：对员工重视，关注员工动态，就是关注公司的发展。不抛弃员工，就是留住员工，才能让他不抛弃你，更努力地为公司发展做贡献。 21 收藏 分享 向TA提问(共3个提问) sweetcat09:02 提问 其三：多站在员工的角度考虑问题 回复 雪衫霓裳08:59 提问 学习了， 回复 显示全部问题↓ 分享者：核桃小耗子云南昆明 总监 房地产/建筑（企业规模：101-1000人）203 现阶段，绩效考核成绩是公司作为员工调岗、调薪、晋级、降级、劝退等人力资源再配置的主要依据，同时会参考员工综合素质、专业工作能力、工作态度、团队融合度和实际领导能力等因素，并结合公司岗位需要，对员工进行合理配置。公司对员工调岗、调薪、转岗、晋级、降级和劝退的具体操作如下： 一、晋级：员工连续五次绩效考核成绩达到优秀，自动进入公司后备人才库，经过一个月晋级培训达到公司晋升标准，即可晋升，薪资按晋升后标准相应调整；员工连续绩效考核成绩达到优秀，且为公司作出重大贡献，经公司总经理办公会通过，可越级晋升，越级晋升不得超过两级（含两级）； 二、调薪：员工达到晋级标准，但公司没有相应岗位空缺，先按晋升岗位标准对薪资进行调整；员工绩效考核成绩优秀，经公司培训未达到晋升标准，对员工薪资按现岗位最高标准进行调整； 三、调岗转岗：员工绩效考核成绩合格，因公司工作需要，进行岗位调整，调整后岗位薪资待遇标准低于原岗位，公司在先岗位薪资基础上，以特殊补贴的方式进行补齐；员工绩效考核不合格无法胜任现岗位要求，进行调岗转岗，按现岗位薪资标准实行； 四、降级：员工连续两次绩效考核不合格，做降级处理，降级采取逐级递降方式，薪资标准相应进行调整；员工绩效考核不合格且当月发生重大责任事故，经总经理批准，做连降两级处理，薪资标准相应调低； 五、劝退：员工连续三次绩效考核不合格，且经过转岗待岗培训后，仍不能达到工作岗位要求的，做劝退处理；员工出现重大违纪或因工作失误给公司造成重大经济、声誉损失，做劝退处理，经济补偿按员工与公司签订《劳动合同补充协议》相关条款和国家法律规定处理； 操作过程中需要注意的问题有： 一、要有完善制度作为依据，同时在作以上工作前，做好相应的前期工作，如培训、事前沟通和综合评估等； 二、以上各项工作调整前，做好公示工作，尽量做到公开与透明； 三、员工劝退一定要做到慎重处理，尽量为员工多提供一次机会，处理过程要有情有理，避免因此带来的劳动纠纷； 四、对于转岗调岗员工做好前期沟通、中期培训和后期跟踪工作，了解转岗后员工实际工作情况，帮助员工适应转岗后工作。 把合适的人放在合适的工作岗位上，是HR部门的责任所在。通过绩效考核，发现问题、找到问题，更重要是要解决好问题。 20 收藏 分享 向TA提问(共3个提问) 歪斜09:06 提问 这个应该是制度当中写的吧？呵呵呵~~~因为读的很顺口且排版也确实很像制度当中摘录出。O(∩_∩)O 不过云南居然还有能将绩效考核编制的合规格、能够落实的企业确实很厉害了。厉害 赞 回复 雪衫霓裳08:58 提问 学习了 回复 显示全部问题↓ 分享者：HRconsultant_Maggie广东广州 其他 教育/培训/院校192 绩效考核结果第二个广泛应用就是用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化。具体是怎么来根据绩效结果进行这些操作，不同企业可能各有各的遵照标准和做法。那么，请问： 1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？ 绩效考核结果是进行调岗、晋升、降职、辞退的重要依据。 调岗：每季度进行一次，根据上季度绩效考核综合成绩及日常工作行为表现，同时业务考核成绩，成绩优秀提成名前五位者可调岗至专家组，由于专家也是员工级别，所以只进行调岗，会享受相应更高档位的绩效工资，而不需要进行晋升。成绩较差排名倒数五位者，则调岗至基础员工，若连续三个月排名均差者，则进入离岗培训。 晋升、降职：每半年进行一次，对连续六个月绩效考核成绩突出者，给予晋升，基本薪酬晋升1-2档；连续三个月绩效考核成绩均差者，给予降职处理，基本薪酬降低1-2档。 辞退：绩效考核成绩连续六个排名倒数五位者，给予劝退处理。 2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。 操作技巧与注意事项： 1）绩效考核结果应用于调岗、晋升、降职及辞退的标准，应在实施前公告，确保全体员工知晓，并签名确认。 2）绩效考核标准应清晰明确，实施前对全体员工做宣贯培训，确保每位员工均清晰掌握。 3）在每个考核期内，应督促直线主管、经理对其下属进行绩效辅导。 4）绩效考核数据应记录准确。 5）调岗、降职、辞退前应与员工进行充分沟通，展示所有考核数据，以事实说话，让员工心服口服。 6）晋升、加薪前应与员工进行清晰沟通，告知表现优秀之处，及需要改进的地方，明确晋升加薪的原因。 7）在考核结束，公告调岗、晋升、降职、辞退的相关通知，公开、公正、透明地实施考核结果应用政策，在员工形成良好的竞争氛围。 19 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳08:59 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:49 提问 学习 回复 分享者：小雨点09江苏南通 （企业规模：1001-10000人）162 目前的绩效考核还没有应用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化，还有很多需要完善的地方。因此还真是没法结合实际啊。 因此也就随意谈谈吧： 个人觉得，如果把绩效考核结果应用在员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化上，这需要绩效管理体系的完善，流程的合理化，绩效考核结果的客观公正，如果企业能做到这些点，那真是非常值得学习。 绩效考核各公司的周期应该是不一样的，有的是月度、有的是季度、有的是半年度、有的是年度，在对绩效结果的人力调配和优化是，最起码要依据半年度的综合绩效考核的情况；如果本身就是半年度绩效考核，最起码要依据年度的综合绩效考核的情况。如果仅仅是单个考核结果，就显得有些片面性，因此不要忽略绩效管理中还有个步骤——绩效面谈，就是要谈啊，而且是当面谈啊，要让员工有改进、学习、进步的机会。因此最好能综合多个绩效结果再去进行员工的人力调配和优化，这样也比较容易有说服力，因为在进行人力调配和优化时，也是需要沟通的，需要有充分的事实、数据等书面材料进行辅佐，并且也是需要得到员工本人的认同。 当然，辞退这样的手段还是能少用尽量少用，无论是从公司角度出发或者从员工角度出发，都不是一个令双方满意的结果。 16 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳08:59 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:49 提问 学习 回复 分享者：菜菜HR云南昆明 专员 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：1001-10000人）162 对于绩效考核的应用针对不同部门我们的应用还是有所差距如： 生产部门： 绩效管理周期是以月度考核 员工工资=基本工资+补贴津贴+奖金 前两项是固定不变 而奖金分配方案则是根据员工所在班组的产量计算出的奖金分配总额 而后在根据各岗位的奖金分配系数、出勤天数、绩效考核成绩最终计算得出 绩效考核成绩又由各员工考核要素如劳动纪律、劳动态度的考核评分表计算得出 奖金所占员工总收入大概为40% 而除了考核结果用于奖金分配之外还有将其运用于调薪、降薪、辞退等应用 具体方案为年总考核结果为月度考核成绩*80+年总考核成绩*20 考核结果根据成绩排名分为A(5%)、B(20%)、C(50%)、D(20%)、E(5%) 其中考核为A的员工工资调薪幅度为3档（大约为15%）、考核为B的员工调薪幅度为2档（大约为10%）、考核为C的员工调薪幅度为1档（大约为5%）、考核为D的员工不的调薪、考核为E的员工将降薪1档。 其中考核为E的员工还要接受上岗在培训，并考虑换岗等人员调整，如连续两年出现考核为E的员工，将降薪3档，并视情况可作辞退处理。 行政后勤部门： 以季度目标管理+360°考核 员工工资=基本工资+津贴补贴+奖金 前两项是固定不变 而奖金分配方案则是根据员工的职级对应的奖金基数。 而后在根据每位员工的出勤天数、绩效考核成绩最终计算得出 奖金所占员工总收入大概为40% 而除了考核结果用于奖金分配之外还有将其运用于调薪、降薪、辞退等应用 具体方案为年终考核成绩=季度考核成绩*60+年总考核成绩*40 考核结果根据成绩排名分为A(5%)、B(20%)、C(50%)、D(20%)、E(5%) 其中考核为A的员工工资调薪幅度为3档（大约为15%）、考核为B的员工调薪幅度为2档（大约为10%）、考核为C的员工调薪幅度为1档（大约为5%）、考核为D的员工不的调薪、考核为E的员工将降薪1档。 其中考核为E的员工还要接受上岗在培训，并考虑换岗等人员调整，如连续两年出现考核为E的员工，将降薪3档，并视情况可作辞退处理。 中层干部： 对于各部门负责人我们采用的是半年度述职的方法 述职内容主要包括 1、部门KPI完成情况 2.、部门工作亮点 3、部门内部建设（包括管理、制度、流程的规范、下属的培育等） 4、对外沟通协调（包括同上级及协同部门的沟通协调以及对外接口企业、政府机关等） 5、最后是总结自身与部门内存在的问题等 对于中层干部的考核成绩运用主要是考核中层是否胜任本部门工作同时也是对其所在部门的考核。 16 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:01 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:49 提问 学习 回复 分享者：mytd四川绵阳 152 绩效考核结果第二个广泛应用就是用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化。具体是怎么来根据绩效结果进行这些操作，不同企业可能各有各的遵照标准和做法。那么，请问： 1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？ 答：降职：绩效考核得分连续两年度总评为“不合格”的员工，根据本管理系统评估处理意见和HR意见，总经理裁定，给予岗位调整或降职处理，或留用察看； 晋升：绩效考核连续两年度总评为“卓越”的员工，根据本管理系统评估处理意见和HR意见，经总经理裁定，给予职位晋升，并同时给予现金奖励。连续叁年总评为“卓越”的员工，由总经理直接批准，HR部门办理破格提拨（连升两级）有关事项，给予破格提拨； 调岗：绩效考核本年度总评为“不合格”的员工，根据本管理系统评估处理意见和HR意见，总经理裁定，给予岗位调整处理； 辞退：绩效考核连续三年度总评为“不合格”的员工，说明经前两年调岗、降职仍无法合格，由HR部门办理辞退手续。 2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。 答：对于降职来讲，HR部门只需依照考核成绩和制度规定，提前做好降职处理有关手续文件，切记此事不能事先与被降职者沟通交流，不然本来简单的事情就变复杂了（员工会不理智的向上申诉，惹得领导们很烦）。要自上而下的办理此事，只要HR确实是以事实为依据，就没有问题。在宣布降职前，与用人部门领导一起，和被降职者宣布此事，说出事实依据，说明公司已决定就行； 对于晋升来讲，虽制度规定是连续两年评为“卓越”的员工会有晋升机会，但往往最终不是每个人都会晋升。因为实际情况总是萝卜总比坑多的。HR要充分参考该员工所在管理系统总监的意见，给予最终的意见，个人认为是系统总监意见占70%，HR意见占30%，HR切记不能自恃专业能力强，固执己见，不然不但得不到老板认同，也会在企业内部树敌太多（系统总监会认为你在夺他的权力，打乱了他的人事布局和安排）而不好开展工作； 对于调岗来讲，HR要掌握一个度，和用人部门一起，经过与被调岗员工的交流，调整该员工到一个合适的岗位上去。而不是一竿子打死，使一些平时并不乐观、思想狭隘的员工主动辞职。这样也对公司团队稳定、人力资源供给造成损失和不利。 辞退：因绩效不符合公司要求而被辞退的员工，如没有严重违反公司管理制度的。作为HR，在办理手续前、办理手续中都应尽量为员工考虑，多为员工争取利益。使员工顺利办理完手续，保持不但对公司无敌意，而由衷地感谢企业多年来的培养，以此树立公司形象和口碑…… 15 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:01 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:49 提问 学习 回复 分享者：晶晶姑娘云南大理白族 总监 农林牧渔及相关加工（企业规模：1001-10000人）143 三茅的学友们，大家早上好~ 今年的秋天似乎来得特别早，时时提醒我们，一个四季循环，就要结束了，年底HR的工作会非常的多，今年也许你也还有很多理想没有实现，那就趁早吧，还有四个月，来得及! 昨天在微信上看到一篇文章，女性为什么要管理自己的身体，我非常认同，管理好自己的身材，就是管理好自己的人生！ 今天的话题，是绩效考核结果的运用，昨天其实也谈了一些，今天就来详细数数： 1、调岗 我们调岗的应用比较少，只在部分岗位进行调整，我整理了一下，主要是： 生产部的操作类岗位，如果考核结果连续优秀，我们会作为技术岗位的储备，经过面谈，合适的会调整到技术岗位进行学习，考核后合格就转正录用。 储运部搬运类的岗位，连续考核优秀的，知识文化程度职高以上的，会转入库管试用，考核合格的也会直接调岗为仓管。 其他的也还有一些调整，其实说起来也不少啊，我们是一个发展迅速期的企业，需要大量的优秀人才，但是对外招聘我们又对稳定性和忠诚度存在一定的疑虑，所以内部培养为主，内部选拔的依据，主要也还是绩效考核的成绩。 2、晋升 绩效考核连续优秀的，表现比较稳定的，一定是会得到晋升的，主要我们会依据绩效考核的结果，上级对他的评价和同事对他的评价来综合评估，由部分负责人提出，就会给与晋升，有时候是跨部门的职位上的晋升，有时候是本岗位职级上的晋升。 3、降职 这个在我们公司很少发生，其实日常考核结果出来以后，如果成绩不理想，应该在绩效沟通的环节给与加强，降职是沟通多次不理想的结果了，这个时候我觉得我们很少会降职，会直接给与劝退。 4、辞退 现在的劳动合同法，对于辞退的限制是比较严格的，平时我们在处理员工关系的时候也会比较的柔和，不会很激烈，这个时候通常是劝退，我们没有操作过辞退。 绩效考核，在HR的知识模块里，是很难的一个部分，但是经过学习大家也应该知道，确是很有价值的部分，今天学习的是绩效考核在人力资源优化与调配方面的知识，学完其实才发现，在关键的人力资源动作中，绩效是起到重要的提供量化评价的作用的，这是非常关键的一个部分。 14 收藏 分享 向TA提问(共3个提问) 雪衫霓裳09:03 提问 学习了 回复 turnsmile08:58 提问 谢谢分享 回复 显示全部问题↓ 分享者：风之迷四川成都 142 公司会根据绩效考核结果来进行人员的晋升、晋级、奖励、降薪、降级、淘汰等方面的工作，公司有相对适合公司目前阶段的薪酬管理体系；但是在实际操作方面，会将绩效考核结果和员工的工作态度、能力水平、岗位经验等方面综合的进行评比，特别是在人员的降薪、降级、淘汰方面工作的开展。个人在操作中的原则是“公平、公正、公开”的进行绩效考核评定，同时不轻易的淘汰员工，特别是工作态度端正、愿意刻苦学习的员工。 在具体的实施过程中，个人觉得应该注意一下几个方面：1、绩效考核结果只是一个员工近一个考核周期的工作结果的量化，但注意考核数据的真实性和有效性；2、主动的听取员工的意见和对本次考核及结果的看法，做到员工认可，避免出现员工觉得公司是有意针对他一个人；3、不要单一的看结果，需要多方面的进行综合分析后再对员工做最终的断定，注意要用发展的眼光看待员工的考核结果，为公司、为该岗位留住适合的人才和具备培养潜质的人才；4、通过与员工逐一的沟通，发现人力资源部门工作中的问题和培训工作开展的方向，为员工设计当前符合员工真正需求的培训学习课程，帮助员工工作能力的提升。 最后，想说的是，通过绩效考核工作的开展，是要提升员工的工作积极性和主动性、是要发现和培养骨干员工和核心员工、是要让员工通过企业的培养形成对企业的向心力，而不要因为为结果而考核，将绩效考核做成是员工与企业之间不可逾越的鸿沟，弄的两败俱伤。 14 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:03 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:49 提问 学习 回复 分享者：敏敏特穆尔四川成都 计算机/通信/互联网/电子（企业规模：101-1000人）132 绩效考核结果除了适用于人员奖金发放及加薪外，还被应用于调岗、晋升、降级及淘汰等人员调配与优化方面。以我们公司为例。在将考核结果用于人员调配及优化方面仍然坚持“2-7-1”原则，前20%具有岗位晋升、晋级的资格，然后通过专业技能评审或公开的岗位竞聘后方可正式晋升/晋级。而最后的10%则属于降职/降级甚至淘汰的范围，对连续2个季度考核都属于部门最后一名的则直接淘汰。其余的根据员工的实际情况进行分析，由部门提出调整建议，以确定其余人员是降级还是调岗。在运用考核结果到人员调配与优化的过程中，需要注意： 1、制度保证。在任何一项公司制度特别是关系到员工发展、薪资福利方面的在制定时，都要参考相关法律，考虑到所有的法律要点，且提前向员工宣讲，并确保员工确认和认可。即将调整后的制度进行公示，同时对员工进行新制度的培训且都要求参加人员签到，以避免后期因此产生纠纷。 2、绩效考核公平、公正、客观。因为绩效考核结果对员工的升降、淘汰等都有着直接的影响，因而考核的过程应尽量公开、考核指标的提取应尽可能的科学、客观能反应被考核人的主要业绩，考核评分的依据应尽可能有据可以、有据可查。总之需要让被考核人在考核前就认可这套考核指标及办法。 3、绩效考核反馈。 考核结束后，应第一时间与被考核人沟通考核结果，一方面提出绩效改进计划，另一方面解决被考核人对考核结果的异议。只有在确保考核结果是公正、公开、有效的情况下，后面的运用才有被认可的基础。 4、资料存档。所有考核的依据及反馈等都需要存档，两个东西是比较关键的，一个是员工认可的考核办法、考核指标；一个是绩效考核结果反馈的确认。这样在后期人员优化的运用过程中就能做到有理有据，特别是淘汰，这些资料的存档对于和员工协商解除劳动关系时会让公司更多的占据主动权，更好的维护公司的利益。 13 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:08 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:51 提问 学习 回复 分享者：sy天天向上辽宁沈阳 其他 金融业（保险/银行/投资）（企业规模：101-1000人）122 实际工作中，应用于人员调配与优化的内容有很多，以一家地产经纪公司为例，月度、季度、年度绩效考核结果的应用各有区别： 1、销售类岗位月度/季度绩效考核结果应用 2、销售类岗位年度绩效考核结果应用 年度绩效考核的结果再兼顾上述月度/季度考核结果应用的基础上，其成绩主要应用于职位晋升。之前我们在人才梯队建设的话题中有讨论过，进入梯队的候选人将参考其上年度绩效考核等级在提对面之中予以加分。 3、实际操作中的技巧及注意事项： 仍以地产经纪公司为例，由于行业竞争比较激烈，及项目本身品质的高低和福利水平差别较大，销售人员的进出比较频繁，流动率高。这也导致公司内部的人才培养较为困难。因此在绩效考核结果的应用中，除了让员工拿到所谓的“红包”以外，同步注重员工的职业成长。因此，在结果应用时，主要注意了以下： 首先，注意考核结果应用的连续性。例如上述销售人员的例子。即通过连续性的激励，保证考核人员始终保持高绩效的状态； 其次，注意考核结果应用至“辞退”环节的法律风险问题的规避。一些公司通过考核实行末位淘汰，此做法如没有培训、调岗等基本环节的操作，极容易带来辞退风险导致双倍赔偿。 以上简单分享，欢迎大家批评指正，谢谢 12 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:07 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:50 提问 学习 回复 分享者：饿狼传说浙江台州 总监 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：101-1000人）122 我们不要忘记绩效的真正目的是什么，现在有很多企业，会把绩效当作克扣工资的借口、或者根本就起不到绩效的作用，根据我们公司现状和结合实际，个人总结以下几点： 1、首先要对员工的工作认可，人无完人，好的员工再激再励，差的员工也要找出他的长处，找他面谈，进行鼓励，再找出他存在的问题，认真听听他们的想法，再给他们合理化建议，供他参考，要让他在根本上去接受、去认识到自己的不足点，激起他的斗志，而不是去找他的问题点进行打击，沟通的方法不对或者是在他看来绩效的标准是可望而不可即，那他们就会在心里放弃目标（反正就这样了，想怎么着就怎么着吧等想法），只有员工从心里面接受了，我们再在平常的工作当中适当的给予关怀、鼓励，那绩效的效果肯定会有大的提升，这样才会起到真正的绩效作用。 2、在提升上，我们都会在绩效连续保持优的员工中考虑，所有员工均有平等的机会，我们的绩效目标分二档，员工可以自己自愿选择绩效考核的档次，1档针对比较好的员工，另一档针对差一点的员工，绩效目标各有不同，绩效工资也有所不同，我们会让员工循环渐进来来激发他们；我们基本工资分1、2、3、4档，根据你的绩效得分来提升工资和下调工资，例如:员工连续3个月都是优秀、良好，那你的工资也是在1档或者是2档，如果第四个月你的绩效是合格、差，那你的工资也下降到3档或4档，也就是你的基本工资与绩效结果和绩效工资挂钩，绩效工资我们会严格按照绩效标准来发； 3、在激励上我们会每月进行优秀员工评选和优秀车间评选，以资鼓励，使员工和车间主管感受到双重压力，以提高责任心，如：优秀员工奖和进步奖，所以，差的员工只要他去努力了，有进步，我们也会在光荣榜通知栏里进行通报表扬以资鼓励来激发他们的斗志；优秀车间除以资鼓励外，会在车间插红旗、蓝旗和白旗（红旗上是优秀车间、蓝旗是进步车间、白旗为极差车间） 4、根据员工需要，我们会提供员工学习的平台，经常会请知名的讲师来公司讲课，人性化管理，和员工多沟通多交流，来激发他们的工作能力，培养人才。 5、我们会在优秀员工中根据岗位需要来培养和晋升为管理人员，在连续3个月无一次达到优秀的，我们会采取停职、留职查看、降职、辞退等措施。 12 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:07 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:50 提问 学习 回复 分享者：中育河南郑州 总监 房地产/建筑（企业规模：101-1000人）122 我们一般采用的办法如下： 1、营销人员 半年度考核与升降挂钩;半年度考核一直比较优秀的，一般会考虑升职一级，观察期为半年，半年后确实保持住该职位的胜任业绩，才可以正是成为该级别的员工，这样即保证员工有短期的晋升机会，同时也为企业培养到真正岗位胜任力的员工留有足够的考察期，这样下来一年的时间可以完成一个人的真正晋升。具体业务人员根据层级不一样，其晋升的时间限制是不一样的，以上说的是一般招商人员及主管级别的，涉及招商经理、招商总监的晋升不但和业绩有关 还和自己培养的合格下属有关，一般晋升周期是两年；对于降职的人员，基本不设置观察期，一旦降职就是正式降职，连续降职两次，直接辞退；对于招商人员中管理潜质和其他费业务能力强的，也可以有机会轮岗，因为降职且也没有其他长处的员工，经培训合格者才仅有一次调岗的机会。 2、职能、技术人员 年度考核与升降挂钩，半年度考核为依据，年度考核及述职报告、360考核、参加培训的情况、特殊贡献等方面，按照人才梯队建设的规划，进行考核职位升降，一般一年时间有机会被提拔，半年考察期。经理、总监、副总及中高级工程师的晋升一般设置两年，其中另加半年考察期。 3、物业服务人员 物业人员的升降以半年度为结点，辞退一般以季度为结点，物业人员调岗的机会很小，因为物业人员的教育背景和他们的工种之间的相似性很小，轮岗机会基本不设置。 12 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:07 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:50 提问 学习 回复 分享者：四月新绿江苏南京 人事经理 文化传播（媒体/广告/出版/娱乐/体育/艺术品）122 今天这个话题讨论的特别考量作为hr的能力。 1、从员工的调岗、晋升、降职、辞退的问题上在法律上有明确的规定。 调岗、辞退是劳动合同法第四十条前两款的规定，有这严格的程序意义。稍有不慎企业就可能违法，出现劳动纠纷面临经济和声誉的损失。 对Hr基础工作要做好，绩效考核及薪酬的方案要公平合理并且全面，制定后需要向全体员工公布，听取员工的意见，这个是必然的法律要求。在公布后的签收同样要有讲究，员工认可后不要偷懒，一定要给他们每个人做签字确认。 绩效考核要公平，以事实为依据，以制度为准绳。 当出现了绩效考核不合格，作为hr首先要和员工的直属领导沟通，看看其评价的原因是什么样的，然后按照直属领导沟通的事实与员工进行沟通，看看是否有申诉理由，对于没有申诉理由的，要对绩效考核做确认签字，形成可以调岗、降职降薪、辞退的前期证据依据。然后根据情况研究如何处理。当员工申诉的理由成立，则要重新进行考核，此次考核不在有其主管领导考核，而是由与其工作相关的其他人做一个类似360度的考核，来验证前期考核的正确与否。考核结果一致，则按照考核结果与其沟通确认。员工签字，流程同上，员工不同意，则公式或者工会代签，后期程序同上。 对于晋升，能够带来榜样的示范效应，但同时也会出现一定的负面效应。毕竟僧多粥少，企业不能满足所有人的愿望，这个时候就要对考核有个更为公平的考核方式和依据。在我们公司对于晋升，除了要看每个月的绩效考核外，对于晋升候选人需要用360度考核方式对其全方位考核。防止出现近因、偏见等考核偏差。 2、路慢慢其修远兮，吾将上下而求索。实践是检验真理的唯一标准，老祖宗的话非常有道理，各种理论漫天飞，真正落到实处的是需要各种实干家的执行。遇到的问题各种各样，各位同仁还是努力工作吧！ 12 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:07 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:51 提问 学习 回复 分享者：乙文福建厦门 主管 贸易/批发/零售业（企业规模：100人以下）123 1、绩效考核的结果与人员调配的操作，用以下这个图表来说明一下， 1）绩效考核优，工作态度优：这种员工是企业最受欢迎的，可以有效的帮助其他员工积极向上的工作，这部分员工是通过培训之后晋升为主管、部门经理的后选人。 2）绩效考核优，工作态度差：这种员工自以为工作有多有能力，对同事、主管、部门经理都是不屑一顾，这类员工可以进行培训，跟踪其工作态度的改善情况。如果还是没有变化就对其进行调岗位，让其从事工作难道更高的工作；通过培训调岗、降职最后还是没有改善，那就辞退； 3）绩效考核差，工作态度优：对此类员工进行好好培训工作技能，让其有一个过程逐渐的掌握本职工作的技巧，在平时的工作中多给予鼓励和帮助；也可以结合员工的优势专长，调岗到其合适的岗位上工作； 4）绩效考核差，工作态度差，此类员工是工作能力也不怎地，工作态度也不好，在公司上班，对企业确实帮助不大，一般辞退对企业更好； 2、具体在操作过程的注意事项有： 1）依据绩效考核调岗位，要和员工进行协商，员工同意之后，再进行调岗，不可强制调岗 2）依据绩效考核辞退员工，绩效考核管理制度要有规定，并有员工签名 如果是依据绩效考核的结果来辞退员工，一定在相应的绩效考核管理制度里规定，并经过公示，员工培训认可，在绩效考核结果及相应面谈记过等有相应员工签名记录， 12 收藏 分享 向TA提问(共3个提问) 歪斜09:08 提问 乙文 支持你！呵呵呵~~~不过如果要是不愿意调岗的员工但公司又不想失去这样的人 此时会如何抉择呢？ 回复 雪衫霓裳09:04 提问 学习了 回复 显示全部问题↓ 分享者：小小的梦广东深圳 主管 农林牧渔及相关加工（企业规模：101-1000人）123 1、年终绩效考核的结果，实际上就是是否胜任岗位的工作要求和工作能力。 年度调薪，按薪等标准，评分如果达到优秀的，直接升二等，评分为良好的升一等，其他就没有了。 调岗和降职，不一定完全依据绩效考核，而主要是用人部门的要求来调整，也涉及到原部门和个人意愿的问题。但表现极差的，可能涉及到调岗，先谈话，看员工的考虑，调岗的话，会选择轻松而且薪水低的岗位，或者是降职。 辞退，一般没有发生重大的失误造成公司有巨大的损失这个情况的话，不会辞退员工。 2、技巧和注意事项： 基本上是考核的方式采用公开评选，公布结果，做到人人皆知，并有申诉程序，可以对结果进行申诉。 升职，降职和调岗：不要轻易决定升职和降职，我一般采用岗位名称前加“实习”两字。比如“实习技术主管”“实习销售主管”；长职降职都可以用，最好不要一步到位，直接到正式岗位。调岗一般需要总经理室支持，人事部与各部门沟通完成后，先将调岗名单先向总经理室报送，调岗理由应充分，再执行与员工的谈话工作。体现程序的合情合理，也要兼顾员工的个人情绪稳定性。 辞退是非常敏感的事情。先部门经理找员工谈话，批评工作上的表现，冷落员工一段时间，比如不给予任务或工作量不要求。让员工自己提出离职申请。公司最好不要轻易表达辞退的意思表示。 12 收藏 分享 向TA提问(共3个提问) 雪衫霓裳09:07 提问 学习了 回复 sweetcat09:03 提问 ，公布结果，做到人人皆知，并有申诉程序，可以对结果进行申诉。 这个很重要 回复 显示全部问题↓ 分享者：阳光心情河南郑州 经理 贸易/批发/零售业（企业规模：101-1000人）122 一、人员的调配与优化主要是根据绩效结果+个人综合表现，调岗使用的比较少，主要是晋升、降职、辞退，具体操作如下： 1.个人年度绩效考核结果平均85分以上，月度考核没有低于80分的情况，年度无违纪违规现象，具备晋升资格； 2.个人年度考核结果平均分低于65分，给予降职； 3.个人连续2个月或累计3个月考核处于部门后2位，且得分低于60分者，划归辞退范畴（有违规违纪行为的，立即予以辞退，表现良好无违规违纪行为的，视情况确定是否立即辞退）； 二、技巧和注意事项： 1.技巧方面不是很专业，其实主要是针对降职和辞退人员，语言沟通要委婉，语调要柔和，不能生硬，事实要确凿，提前做好准备工作，多做几个预备方案，不能随便就被员工问倒了。做降职或辞退面谈，一定要掌握足够的事实材料，充分了解员工的个性特征和优劣势，避重就轻，扬长避短，先肯定优点和成绩，帮助分析个人发展方向职业定位，并给以职业发展指导，适当的说一下他目前任职岗位跟他有哪些是不匹配的，从其个人发展角度出发建议另谋他职。一定要充分体现换位思考的理念，充分的倾听，真诚的表达，认真的分析，并给予专业的指导和建议，避免冲突和不愉快； 2.无论是降职还是辞退，都要有面谈沟通，并取得当事人的认可，做书面记录或录音； 3.辞退人员要有切实的依据，注意手续和流程的合法性，以双方协商一致为根本进行解决。 12 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:07 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:51 提问 学习 回复 分享者：大漠胡杨广西南宁 其他 房地产/建筑（企业规模：101-1000人）112 1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？ 2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。 （1）试用期或见习期（即职务晋升后的考察期）的员工都会有《试用期/见习期考核备忘录》，把试用期或见习期需要完成的工作列清楚。 对于试用期人员，把其试用期的工作员工与部门双方进行确认，人力部门、用人部门、试用人员各留一份，是试用期能否转正的工作业绩依据；同时根据备忘录分解到试用期的每个月，每月都要进行考核。见习期人员考核与试用人员差不多，考核通过正式任命，考核不通过回原岗位或调岗工作。 （2）在考核的实际操作中，一些关键环节如绩效计划、考核结果、绩效面谈考核者与被考核者双方都要签字确认，从法律角度来说比较符合法律要求。 （3）如果被考核人员达不到考核要求，公司不能以其达不到考核要求解除其劳动合同，只能先调岗，并做适当培训后，拟定其调岗考核计划。 如果考核达不到要求才能解除其劳动合同。 （4）关于职务晋升人员的考核，采用360度考核方式，分两个层级，基层人员晋升和中高层人员晋升。但不管哪个层级都会采用360的考核方式，也就是上级、同级、下级、业绩四个方面来进行考核，同时也要告诉考核者和被考核者，他们应该有的权利和义务，如果考核通过并任用的，就进入见习期，见习期的考核如上所述。 （5）特殊事件的考核，也就是例外考核，当某位员工工作出现严重失误或其它需要进行例外考核时可启动例外考核，以评判失误事件给公司造成的损害有多大，同时对造成严重失误人如何进行处理，当然这个考核也需要失误员工本人参与、认可的情况下进行。 11 收藏 分享 向TA提问(共2个提问) 雪衫霓裳09:07 提问 学习了 回复 考拉爱吃桉树叶08:50 提问 学习 回复 hi，xigullate 欢迎参与本课时的学习 已打卡26580楼 边学习边记录自己的心得体会、重要知识点，便于系统复习，熟练掌握~ 看别人的学习笔记> 全屏编辑 发布 关于三茅 | 法律声明 | 反馈纠错 | 友情链接 版权所有©朋兴科技 粤ICP备11023083号 客服邮箱: hi@hrloo.com返回顶部