【08月27日打卡总结】绩效考核结果是员工异

绩效考核结果是员工异动（包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等）的重要参考和依据，但不是唯一依据，还需根据员工其他情况（如遵章守纪、学习能力、创新能力、管理能力、技术操作能力、个人意愿、领导综合意见、异动笔试面试情况等）和公司人力资源规划和计划来综合决定。对此，我们是这样操作的。 1、 看相关规定。 首先，看劳动合同法35条规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份”，这说明变动岗位是需要与员工进行协商的;其次，我们在人力资源管理办法中，就明确规定“绩效考核结果是员工岗位异动或薪资变化的重要依据，同时将根据公司人力资源需求情况和员工实际情况来综合决定”；再次，在员工劳动合同书中也规定“员工岗位变动或薪资调整可根据绩效考核结果、公司人力资源需求、员工个人实际情况等综合考虑”；然后，在绩效考核管理办法中也有规定“绩效考核结果是员工岗位和薪资变化的重要依据”；最后，在公司异动管理办法中规定“员工异动需综合参考绩效考核结果、公司人才需求情况、员工其他综合情况等”。 以上规定，在员工入职时就给予培训签名，也综合体现在《员工手册》中，有了这些明确的规定，全体员工和公司领导就有了岗位异动的共同行动指南，少去了不必要的争议。 2、 看人力需求。 每月底或年底，HR招聘专员都会汇总公司人力资源需求情况，经HR经理批准后，在公司内部进行公告，以吸引公司内部有能力、有意愿、绩效考核优或良的员工前来报名应聘，然后通过笔试、面试或者公司领导特批进行晋升或调岗、转岗。不能满足时从外部招聘。 总之，根据人力需求情况实施内部晋升计划，根据人力富余、绩效考核结果、实际面谈情况等进行转岗、调岗、劝退等，其他情况则无需实施员工岗位异动处理。 3、 分情况处理。 员工异动包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，简述如下： （1）晋升：报名基本条件是“该员工有晋升报名应聘、绩效考核结果是优或良、今年到目前为止无记过以上处分”，绩效考核结果、笔试、面试权重分别为60、25、15，综合得分在前3名，如需求人数少于3人，则取第1名，如第1名因其他原因改变晋升想法，则取第2名，以此类推，如需求人数多于3人，由依序往下录取。 （2）调岗、转岗：如平级调岗或转岗，满足的基本条件是“员工本人报名调或转、相应二个部门领导基本同意、员工绩效考核结果达到中或良以上”，填写调岗、岗申请表，各级领导同意批准即可。如考核结果为一般或差，则可能向较低级岗位进行调或转，需要“直接主管调或转岗前面谈、直接主管与HR共同与相关部门协商”，在员工和相关部门同意情况下办理转或调手续，如果哪方不同意只能进行培训、劝离或暂时不变岗位的处理。 （3）降职、降级：绩效考核结果虽然为优或良，但至目前为止有记过以上的处分，公司规定应当降级、降职处理的，则办理相关手续。如绩效考核结果为一般或差，或有其他违纪行为，达不到劝退处理的，可办理此手续。如员工不接受降职降级，则启用劝退处理程序。 （4）辞退：如员工考核结果虽然为优或良，但有严重违反公司管理制度的行为，经研究应辞退处理；或绩效考核结果为差，岗位人员相对富余时，则可按照实际情况给予补偿后进行辞退处理。为避免其他劳动纠纷和本着“好聚好散、同事不做、友谊常在”的原则，我们都采取劝退、让其自己写离职书的情形，同时出具相关证明，配合其领到失业补助，并积极为其办理其他离职手续。 （5）提醒：以上处理流程、依据和规定在公司异动管理办法中都有明确规定。如果没有具体的规定，而且员工也坚决不同意的情况下，是不能强制处理的。只有修改完善规定并培训、公示后方可实施。 4、 谈点小经验。 在主要根据员工绩效考核结果处理员工岗位异动是需要全局考虑的一项工作，如果偶有失误，就可能引起员工极度不满、投诉，甚至给公司带来仲裁和诉讼，下面谈点处理员工异动时的点滴经验。 （1）熟悉劳动合同法和公司各项规定。 作为HR部门，需要对1995年劳动法、2008年劳动合同法、地方规定、其他司法解释、公司HR的所有规定了如指掌，以保证所有人力资源活动在不违法的前提进行，发现有违法的苗头，就要给予及时提醒并找到规避的方法。同时，要适时的给予公司其他管理人员进行以上法规和操作技巧的培训，在公司里形成合力，共同减少劳动违法的可能。 （2）平时注意收集证据和事实。 员工在绩效考核方面的具体数据和事实，需要保留好证据，以备特殊情况下使用。同样，这些重要数据和证据，HR部门和各部门都要注意收集，并及时归入员工个人档案中。 （3）以主动协商和交流沟通处理为主。 任何事情，包括绩效考核结果的运用，都需要充分与员工协商和交流，即使是晋升，也要征询员工个人的意见，比如：表达能力不好的员工可能不愿意提升为主管，性格内向的员工不愿意从事业务员的工作。即使是员工绩效考核结果很差，而且经常违反公司规定，有确凿的事实证据，也不能不交流就直接给予辞退或开除，这于情于理都难以让当事员工接受，所以容易引发劳动纠纷，相反，如果事先经过交流沟通，员工是容易理解和接受的，也不会严格按照相关规定要求公司补偿，可能就会“打折”处理，如果能站在员工角度为其考虑好出路（比如：帮其推荐下一份工作），这些事就好办得多。 （4）多为员工的发展考虑。 员工付出智力和体力，不只是为了获得一份工资，更重要的是提高技能和受到尊重，为今后更好的发展积累资本。如果员工因为各种原因，绩效考核结果不理想，或违反公司管理规定，就无情的按照公司规定进行“扫地出门”处理，而不给予任何改正的机会或提供一些成长的培训，员工本人包括其他暂时留在公司的员工会感到公司的“冷酷和无情”，对员工潜在的忠诚度影响将是十分巨大的，最终受伤害的必将是公司的长期发展。 所以：把员工当家人，员工才会把公司当家庭，你关注他成长，他关心你发展，你不抛弃他，他才会忠诚你。 50大劳资纠纷经典案例及相关法规解析，直接下载！ 2223 收藏 分享 向TA提问(共230个提问) 落地生根 落地生根12:14 提问 学习了。 回复 wangxia wangxia12:01 提问 学习一下 回复 显示全部问题↓ 带你去海边 分享者：带你去海边江苏无锡 经理 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：1001-10000人）41353 答：大家周二早上好，今天打卡围绕绩效结果的应用——人员调配与优化，就本话题跟大家简单探讨一下： 一、考核结果运用于“人员调配与优化”是针对不同岗位的。 根据我们单位的特点，从绩效考核的失效来看，是这样的一个概况： 1、生产一线技能型的员工，在短期内就很容易通过考核结果反映出其实际能力和优缺点，就很容易通过“调岗、晋升、降职、辞退”来优化人力配置与规划。譬如说机床操作工，普通车床的操作工，通过考核发现，其能力已经超过操作本岗位设备的要求了，可以调岗至精度要求高的设备上；若是技术娴熟，又有一定的管理协调能力，晋升为班组长；如果快过了试用期的操作工，技能不熟、态度又不好，就趁早辞退之。 2、管理岗位人员，较之生产操作工，需要通过相对长久一些的时间，方能通过考核反映出相应的特点和问题，实现优胜劣汰。 3、销售岗位人员，需要相对最长久的时间，才能实行优胜劣汰。 二、具体举例说明。 根据我单位的特点，就拿销售员绩效考核的结果运用来举例吧：上段也说到了，销售员的绩效考核基本上要放半年度甚至是一年度“真正的考核一次”，我们目前是每月有考核，但真正的绩效考核运用是放一年的时间。在销售员的“调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化”上我们是分为“正激励”与“负激励”两种方式： 关于正激励： 1、业务提成激励：该奖励是以销售货款在规定的时间内到达本厂帐户，产品价格符合厂定价格标准。这个是实打实的，你为公司拿到了5千万的订单，并有回笼资金2千万，那么你的业务提成就是=（5000*X‰）*30%+（2000*Y3‰）*40%+… 2、开发新用户奖励：针对客户的潜在价值与已签订合同价格制定一个奖励基数，在此基数上按比例实施奖励。 3、其他方面考核：销售业务费中提留10%作为对出勤天数，培训次数，出差总结，公司下达任务执行情况等归纳为考核内容。 4、对销售人员有突出贡献的奖励：评比销售标兵、销售明星等称号，并对销售全年前三名者进行奖励：第一名：奖励X万元；第二、三名奖励Y万元 5、先进表彰：通过企业内部刊物、报纸、网络及年会等载体进行宣传表彰。 关于负激励： 1、每年、每季度对所有销售人员的合同数量及价值、资金回笼情况、开票情况等数据进行统计，根据平衡计分卡办法进行整体绩效排名，对于后3名者提示警告并进行绩效沟通，若连续2-3个季度都排名靠后者将作重新调整。（这里是年终绩效考核结果运用的最核心之处） 2、我们的销售经理也有好多名，每人分管一个片区的销售业务，对其考核也采用相应的方式：按年初公司讨论下达的销售目标指标任务的完成实绩，及对销售人员工作要求的完成情况，采取按月统计考核，季度核算，半年度（年终）结算兑现的方法，结算兑现时将综合销售人员的销售计划完成率、销售货款到帐率、销售现款率、销售费用百分率的完成实绩按累计增降比例，同比例地对销售人员收入报酬进行奖赔结算。 3、要求写工作日志与出差总结报告，并加大对出差工作质量的考核。对于低绩效、违规违纪人员进行警告并处以经济责罚等方式。 4、销售人员信用等级评价：销售人员必须真实上报交货期要求，不得谎报而导致库存积压，造成公司资金流通呆滞，在这方面建立每人信用等级评定，成品后1一个月内不发货也即库存积压1个月的A-级，库存积压1-3个月的B+级，库存3-6个月的C+级，以此类推评定4-5个等级。年终奖励与信用等级也挂上钩。