【08月28日打卡总结】首页打卡资料日志奖励

首页 打卡 资料 日志 奖励 社区 xigullate|个人中心|设置|消息(50)|退出 学习课程 > 今日打卡 绩效考核结果应用 第3课：员工培训提升39531位HR正在学习 绩效考核结果应用之三就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。那么，请问： 1、你们有没有针对性地开展员工绩效短板培训？A、有 B、没有 2、如果有，具体你们是怎么做的？效果如何？ 如果没有，若让你来做，你会怎么来操作？结合企业实际，请谈谈你的想法。 牛人分享学习笔记全站打卡 本周学习课本> 8月27日牛人笔记> 申请当牛人全国牛人 请选择地域 分享者：秉骏哥重庆合川 总监 计算机/通信/互联网/电子（企业规模：101-1000人）1793148 A、有。 引起员工绩效考核短板的原因有技能不足、知识欠缺等（当然也有工作心态、积极性、领导支持不够、其他配合不好等）；另外，员工绩效考核较好的指标也可能是因为工作偶然或领导指导有方或其他同事配合较好，如要保持今后仍能取得较好绩效，还应加强在技能、知识、心态、技巧等方面的培训。综合来看，每次绩效考核后，都应制定如何提高或保持员工高绩效的培训教育方案。 针对以上可能存在的“二个短板”，我们公司在这方面也制定了相对实用的培训方案，下面与大家共勉。 1、寻找员工绩效考核的短板。 要提高员工下一考核周期的绩效考核业绩，应当根据本期员工绩效考核结果，寻找出考核短板的指标和保持较好绩效指标的方法。 在这个寻找过程中，员工本人和直接上级是最好的合作伙伴，在绩效反馈过程中，就要本着实事求是、为提高下一考核周期业绩出发，首先找到扣分较多的考核指标，是否是因为技能、知识、技巧、心态等原因影响了业绩，如果是，就选择相应的培训课题，设计好培训方案，如果不是，看是否属于上级提供资源、支持不足或是其他部门员工配合不到位等，针对后果，就与相关领导或部门或同事进行交流沟通，以解决存在的问题。 另外，员工绩效考核较好的指标，是否主要因为偶然原因、主管提供支持给力、其他部门配合较好而取得的业绩，而仍然存在员工知识、能力、技巧欠缺，或目标定的较低，下一考核周期将加严目标，同样，不得不给予相应的知识、技能、技巧甚至心态方面的培训，这也是员工存在的短板。 当然，HR部门提供给各部门规范的培训需求表是十分必要的。 2、汇总各部门培训方案。 HR部门在各部门绩效考核反馈与面谈结果后，汇总整理各部门递交的各培训方案，按照心态、知识、技能、技巧等进行分类整理，根据公司要求或其他领导意见，增加一定的通用培训内容（比如：绩效考核操作技巧、交流沟通技巧等）。 然后，HR部门提出初步意见，决定根据公司实际情况，某些部门要求的培训可暂不实施，将汇总的培训分成公司级（由HR部门来组织培训实施）、各部门级（由各部门组织实施）、班组级（由各部门安排相应班组实施），同时将各培训内容分成短期、中期和长期三类。 在我们公司，这样的培训内容其实并不太多，因为我们主要以短、平、快的内容为主，那些中期、长期的培训内容将自然的纳入年度培训计划中。 以上培训方案经公司各层领导批准后（包括可能的外部培训），在公司内网进行公布。 3、实施教育培训计划。 一般情况，除中长期培训内容外，公司要求所有培训内容在下一考核周期开始起10日内完成，HR部门和各部门领导、公司其他领导共同监督，并留下所有培训资料和记录，以备查验。 当然，有些培训，比如心态、技巧等培训一次可能不用花太多时间，而需要多次的教育和熏陶，有可能是某些交流、谈话或者现场教授就可以起到一定作用。但也需留下交流记录或笔记等。 也就是说，此类培训教育计划实施的形式比较灵活，关键看培训效果。 4、抽查反馈教育培训实施情况。 此类教育培训由于是短平快为主，实施起来比较迅速、周期比较短，见效比较快，如果不对实施进行监督，就可能会走形式，影响全体员工下一周期的考核业绩，最终导致公司整体业绩不能逐月、逐年提高。 在抽查过程中，我们主要以HR部门为主，绩效专员与培训专员组成抽查组，预先抽取认为重要的培训课题，检查培训资料是否齐全，问询受培训者掌握相关培训内容情况，如果弄虚作假，当事人认识到错误，立即补训则不予追究，否则将实情呈相关领导按公司培训管理办法进行处理。 在抽查过程中，同时收集培训者、受训者对培训课题、形式、效果的反馈意见，以便在下次培训时给予完善和修改，能够立即决定的，立即给予答复，无权决定的，经请示领导批准后给予及时答复。 5、 提醒以下3点建议。 由于此类培训教育主要是针对员工绩效考核结果短板或如何保持绩效考核较好指标的业绩，是有区别于日常所做的年度、月度培训计划，但二者又必须结果起来实施，以免造成“日日培训、天天学习，忙得不亦乐乎，影响正常工作”的局面。因此，我们在做此类培训时，注意协调好了以下2点。 （1） 以短平快培训项目为主。在与各部门就此类培训课题进行说明和要求时，公司领导和HR部门就明确指出，以“1次性”培训为主，如果需要3次以上的培训才能达到效果的，则自然放入“月度培训或年度培训”中，在此，就需要协调或修改年度、月度培训计划，但亦不能修改太大。 （2） 以各部门自行培训为主。HR部门要督促各部门，制定和设计各部门培训内容，而尽量少安排需要公司统一安排的培训内容，如果确实需要，则需要公司领导批准后实施，因为公司统一组织的培训一是不方便实施，二是并不一定能够对员工的特定绩效提高起到多大作用，这类培训建议放入公司级月度培训计划中。 （3） 加大监督检查力度。此类培训，由于时间短，如果不引起高度重视，极可能受其他事件的影响而忽视，HR部门需要在监督检查上集中精力，对不按时完成或走过场完成的要严肃指出、责令立即补训甚至严格处理。 针对绩效考核结果的二方面短板而设计的培训教育方案，容易不被重视，更容易虚设一些不切实际的内容，HR部门和各部门负责人在站在公司的高度，果断去除不必要的培训，并与公司和部门的年度、月度培训计划密切协调，并对月度、年度培训计划做出适当修正。 我认为，重视和落实此类培训才是最重要的，其效果必定会慢慢收到，只要坚持下去，其与年度、月度培训一定会相得益彰、互为补充，最终对员工技能、知识、心态、技巧等方面的起到持续提升的作用。 50大劳资纠纷经典案例及相关法规解析，直接下载！ 1793 收藏 分享 向TA提问(共148个提问) 英盛培训10:44 提问 培训要如何落地？老师授课，一两天时间，但是往往，一过，一点效果没有，如何更好的监督考核呢？特别是管理层的，头疼啊 回复 核桃小耗子10:44 提问 每次分享都很详细、用心，谢谢分享！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：微风徐徐浙江温州 主管 酒店/餐饮/旅游（企业规模：1001-10000人）34150 主要分为两类培训：绩效提升培训和绩效辅导。 一、绩效提升培训 企业培训驱动分三类：战略驱动、问题驱动、能力驱动。绩效提升培训就是能力驱动的培训，能力驱动是假设在战略无误，流程顺畅的前提下而开展的，不然员工能力在提高也无法达到实效的绩效提升效果。 所以关于绩效提升型培训的前提必须确认以下几个要素： 1、 是否绩效目标设定科学合理。 2、 是否绩效沟通顺畅。 3、 是否考核流程和数据收集合理。 在确定开始培训后，需要根据员工表现确定是什么原因引起的。态度，技能，身体原因或者是社会关系导致的。 针对态度型和技能型等可以采取课堂培训、技能训练的方式来进行。 如果是身体原因或者是社会关系导致的可以予以关心，协调。 二、绩效辅导 其实之所以把这点拉出来还是跟人们的培训误区有关的： 员工能力不行那我就马上培训。 员工绩效不行那我也马上培训。 员工有什么不好也是培训。 。 。 。 我想说——培训不是万能的，很多问题完全只是流程问题，或者认知不全引起的，尽量避免重复无效的培训。 员工从事工作需要的能力维度看，能力分为岗位技能，方法技能和社会技能。从能力的学习的途径来说分为：工作中学习，社会关系中学习和课堂培训，而这三者在能力发展中的比例是70：20：10。不是所有短板都是可以通过培训解决的，在工作我们就在学习，所以我们的绩效辅导就是非常重要的，在某种程度上就是工作实战培训，比起课堂培训或者课后的培训要更有实战性和时效性，及时的避免了后续绩效不佳而带来的重复无效性培训。 近期比较忙，就简单的做一个分享。 88份名企招聘案例及招聘技巧，免份数下载 341 收藏 分享 向TA提问(共50个提问) 轩宝贝10:48 提问 学习 回复 核桃小耗子10:44 提问 支持，谢谢分享！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：牛顿Apple2013上海普陀区 经理 工程贸易（企业规模：100人以下）17636 1、你们有没有针对性地开展员工绩效短板培训？ B、没有 2、如果有，具体你们是怎么做的？效果如何？如果没有，若让你来做，你会怎么来操作？结合企业实际，请谈谈你的想法。 我公司暂时还没有来做，但是计划中要做，初步的思路和方向是这样的。 我们将从员工绩效改善计划中入手去总结，因为绩效改善计划，针对性强且较详细，已整理。从中整理出一些共性的短板内容，分为小部门、大部门和公司级三个层级，小部门就是同个部门内共性的短板，大部门是只小部门所述的运作、业务和综管三大部门内的一些共性短板。公司级就是大家都共性的。 找出这些共性短板内容后，根据短板去寻找合适的方式。有的短板部内的工作指导和实操就可以解决，有些通过梳理流程，会议沟通就可以解决，有些是大家都欠缺的，如专业知识、专业技能、心态和技巧等方面，无法通过一些其他方式可以解决的，需要通过培训来解决的。 直接将筛选出的排除后的短板内容，进行归类整理，列入培训计划中，能通过部内培训解决的，尽量通过部内培训解决；有些能通过优秀者带动和交流解决的，通过导师制来解决；能通过给内部培训师培训，让其培训后回到部门进行培训的方式解决；如果不行的，就通过正式培训解决。 合理做好培训安排计划，培训的时间，形式等结合公司和部门的实际情况来合理安排。 HR制定出培训计划后，先给部门管理者确认，在层层往上签批。 有几个原则，员工还是以工作为主，培训主要是服务工作的，所以培训尽量不要暂用员工太多的工作时间；培训对象不要只盯着员工，有些共性的短板可能暴露出部门管理者的问题，所以要培训要分层次，分对象。；培训内容和知识要结合员工工作的实际，让员工学习后即可回到岗位工作可以运用实践，如此效果才会好；加强培训效果的检查和评估。 培训实施、计划适时调整和培训效果及时检测和评估。有些培训计划在实际实施过程中会遇到公司突发情况，要及时进行调整，提前通知。有些培训效果需要分阶段去检测和评估，所以不要做了及时评估后，忘记后续阶段的培训效果评估工作。 培训内容的及时修正，有些短板内容是暂时性的，通过新的工作或是前提的其他课程的培训后，一些短板消失了，而且是之前在筛选短板时没发现的，这时针对中长期的培训计划就需要及时调整。 整个短板培训实施的过程就是个动态调整和修正的过程。需要有专人及时跟进，部门管理者及时配合，员工积极参与。 99份绩效学习资料(案例与制度)，可直接获得！ 176 收藏 分享 向TA提问(共36个提问) 核桃小耗子10:44 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 安若儿10:16 提问 方案不错，实施看效果O(∩_∩)O~ 回复 显示全部问题↓ 分享者：严寒下的红梅广东东莞 经理 计算机/通信/互联网/电子（企业规模：1001-10000人）14122 A 有 对于员工绩效考核不达标者，首先是进行原因分析，再针对原因帮助员工进行改善。员工绩效不达标，通常情况下都是由几个原因导致，目标订得过高、员工技能不到位、员工工作态度问题、环境所致（非个人原因，属公司原因）等等。对于绩效考核不合格的短板培训，又说到了培训模块了，在人力资源管理体系上，六大模块都相互关联的，少一块都不行。 今天的题目主要是针对绩效考核结果不理想或是达不到要求而需要开展的员工培训提升，对于员工技能不到位、工作态度有问题、环境问题等，针对这三项作出绩效改善计划，也就是要帮助员工解决个人能力上的问题及影响工作业绩的问题。 员工技能欠缺而影响业绩的，首先要看是岗位的特性，如果是操作性岗位，非高科技的技术要求，技能培训后效果比较快，而且也比较容易培训。员工只要有一个月上岗培训时间，熟悉度就可以跟得上老员工。 中基层管理者对于团队的管理能力较欠缺，影响到员工的绩效也是常有的事，员工能力不足可以加强员工的培训来改善。对于中基层管理人员的综合能力不足也是需要培训的，这层人员不能被动接受公司安排的培训，更多的需要自觉学习，增长知识来提升自己。作为管理人员不光要为下属做好培训计划，还得为自己做好培训计划，考核目标，否则很快就会OUT了。 员工工作态度表现是负能量而影响到绩效考核结果，这就是有挑战性的培训项目，需加强对员工思想教育。这类人员大多数都是受身边的朋友或是同事影响所致（跟什么样的人在一起，人就会变成什么样的人），只要经常进行培训与教育多少都会有所改善，但这也要看员工本人悟性有多强，如果经过一段时间的培训与要求，仍然没有好转的，处理方式……，大家都知道了，别浪费时间与精力。 环境因素影响员工绩效考核结果，比如生产部员工，某产品因为工程设计原因不能正常生产或是因为物料来料品质不合格被迫停止生产，工作场所设备设施异常等等，都会影响到员工的生产效率达成，也会影响产品合格率。对于这些情况由相关部门相互监督考核，将责任部门或责任人明确。对于使用设备设施，要求员工每日开工前进行点检，确保正常后开始工作，员工必须有意识而且清楚知道所使用之设备、物料等负责人是谁，完好情况如何，做好设备保养或维修时间的跟踪，以确保正常生产。 《用好绩效剑，把好人才关》https://www.hrloo.com/rz/116562.html HR的经验分享和情感生活，在这里为你展现！ 141 收藏 分享 向TA提问(共22个提问) 核桃小耗子10:45 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 氺綶糖10:41 提问 非常感谢 回复 显示全部问题↓ 分享者：一切在于你江苏常州 13239 我们公司是有针对绩效短板进行培训的。主要是针对绩效考核中存在的问题逐一分析其原因，并将其分类，进行有针对性的培训。操作流程如下： 首先，根据员工的绩效考核结果与目标进行对比，找出差距，发现问题。在找问题的时候应该注意的是，问题主要针对员工自身而言，若是有关企业组织、制度、体制方面的问题应该分割开来，以谋它法。 其次，将所发现的问题归类，主要分为三个方面：态度方面；技能方面；知识方面。找出原因。确定方向。 最后，制定培训计划，确定培训方式，培训内容。绩效短板的培训在一般情况下，培训时间不要太长，内容针对性要强，不益太繁琐。培训方式应根据生产情况而言，最好选择在职培训或者业余培训，不易影响工作。 总之，绩效短板培训是运用了绩效考核结果来确定培训需求的。在对绩效考核分析的基础上，找出差距的原因与问题，制定出针对性的培训方案和内容，对绩效改进存在的问题，提高培训的质量无疑是个很大的帮助。 每日职场指路，解决HR职场问题！ 132 收藏 分享 向TA提问(共39个提问) 核桃小耗子10:45 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 你能不偏偏么10:40 提问 学习了，谢谢 回复 显示全部问题↓ 分享者：整合思绪北京丰台区 其他 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：101-1000人）7924 员工绩效短板培训，就像市场营销中精准目标客户的定位一般。精于行，准于芯！ 所有的培训都离不开四个环节：需求调研、培训计划、计划实施、结果反馈。员工绩效短板培训业同样如此。 需求调研： 管理学中有个著名的理论“短板效应”，是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板理论。人无全人，金无赤金。每个人都存在自己的短板，只是不同的人，存在不同的短板。但是不是所有的短板都需要修补呢？此事，仁者见仁智者见智。个人的观点是并不是所有的短板都需要修补，天塌了，个高的先顶着；地裂了，瘦的先落底。世界因不同而精彩，经济的发展也是存同求异。 最近几年，管理上风行一种叫做“价值链”的管理理念，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。在此动态的创造价值的过程中，并不是所有的环节都要达到最优或是良好的状态！有些流程或是生产活动，可能因其他条件的限制而导致并不需要较多的资源，可参用线性分析，度量出现状态下的最优值得所在！有时，你会发现可能某些你认为还少的或是不足的部门，是处于溢出的状态，不做调研，也就没有发言权！ 培训计划 有句话，我很认同：没有计划的人，一定会被计划掉！计划是前进的指导纲领；是培训准备的前提；是校对时的航标。有了计划，你可进行预算及效果的估值，来决定我们是否进行。培训没有效果，个人觉得其中，很大的一个原因就是因无或是无效的培训计划。古代打仗，通讯不便利，所以鲜明的旗帜起到指挥，引导的作用。而军旗如果高高挺立，说明仗打得顺，士兵士气就会高涨。反之，如果旗帜倒了，或者被对方缴获了，就会释放自己军队溃败的信息。所以军旗不仅仅是一个旗帜，更是指挥中心和精神支柱。其实，计划就如同古行军时的大旗！ 计划实施 一流的点子＋三流的执行力；三流的点子＋一流的执行力,大家大部分的选择是选择后者，就此可见执行或说实施的重要性。爱迪生曾说过：“天才，不过是百分九十九的努力加百分之一的灵感。”若是天才的创意，一直留存在脑海而不去实现，那它仅仅是创意或说是想法，而不是产品。魔鬼在细节，告诉了我们，是龙是蛇的区别也是在实施，在执行！ 结果反馈 没有反馈的培训，是不完整的培训。就如不想当将军的兵，不是好兵一样。没有反馈，我们就不知道我们提升了多少，我们改变了什么，我们改变的方向是否正确。反馈是一种正能量，是我们认知自我的方式。 祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。事有对错，物分阴阳，我们应当辩证的看待过去、现在、未来。 79 收藏 分享 向TA提问(共24个提问) 英盛培训10:48 提问 没错，没有反馈，没有压力，没有考核，懒是人的本性，如何更好地提高效率，这类的公司，绝对业绩很强 回复 核桃小耗子10:45 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：sy天天向上辽宁沈阳 其他 金融业（保险/银行/投资）（企业规模：101-1000人）6718 1、有 2、针对职能类的绩效考核短板人员，由于其考核期限较长，因此，主要改善提升措施还是在岗培训。计划书内容在之前分享的绩效考核改善措施中有分享过，这里不再赘述。这里仍以昨天分享的销售代表的岗位举例来说，主要还是以在岗培训（OJT）为主。 1）针对月度业绩不达标人员，部门会发出警示信，用以提示其业绩不达标的实际状况。员工所在小组组长负责制定次月的改善计划。此部分主要是针对员工的展业方式、销售技巧等内容进行在岗培训。针对重点意向客户，组长会陪同约谈，促进成交； 2）针对季度业绩不达标人员，部门会发出警告信，用以警示业绩不达标的状况。因为连续两个季度不达标，员工将面临调岗的境地。此时的培训则在原在岗培训的基础上增加1-2天的脱产培训，培训内容主要是信心再造、业务流程梳理、绩优人员经验分享等。通过培训，主要加强员工的自我绩效差距认知，并制定具体提升改善计划，并由部门组经理负责组长的实施与跟踪。 这里需要补充一点：绩效短板的培训，是需要与公司和部门的年度培训计划相结合。在每年的培训需求调查中，人力资源部应结合绩效考核是实际状况，设置相应的技能提升项目，以利于最终制定年度培训课程采购计划及内训课程安排。 期待大家的精彩分享~ 67 收藏 分享 向TA提问(共18个提问) 核桃小耗子10:46 提问 简明扼要，支持好友分享！ 回复 安若儿10:28 提问 分析很精彩，学习了O(∩_∩)O~ 回复 显示全部问题↓ 分享者：蓝比紫蓝浙江杭州 主管 汽车/机械制造/仪表设备（企业规模：101-1000人）6418 有开展针对性的培训。 对于员工的绩效短板，这个其实要和绩效改进计划、培训计划结合进行了。公司的培训成本控制的较严，所以培训基本上以内训为主，外训为辅，这里其实也是分几种情况，根据员工的绩效短板进行有针对性的培训，技巧性不够就培训技巧，专业性不足就加强学习等等： 一、业务培训： 根据不同岗位，业务培训分行政、财务、人事、技术、销售、采购、生产等几种。根据业务学习、培训，提升业务能力、掌握工作技巧。根据培训内容，有常识性的培训及专业性的培训二种，具体如下： 1、 常识性的培训： 常识性的培训是共通性的，能用到的岗位较多，所以集中在一起共同学习。培训讲师以公司内部专业人士或HR部门为主，并没有外聘讲师。公司的常用培训课程有产品知识培训、生产工艺培训、岗位职责等。其实不少员工的绩效短板就在于对生产工艺、产品知识一头雾水，对公司情况不了解，那么工作起来难度就大了。 曾经有一名招聘专员，招聘达成率很低，我们很努力的找原因，发现了一些细节，比如招聘某名土建人员，对求职者的问题一问三不知，对方对公司也产生了一些怀疑和意见，对来应聘者产生了极大的影响。不说对拟招聘的岗位业务精通，至少部门架构情况、岗位职责、晋升通道、发展前景还是要了解的，对公司的经营方针、产品情况、岗位的具体职责、任职要求、工作经历也得有一个较为清楚的了解，做好准备工作，再进行联系沟通及面试邀请工作。经过一些辅导及培训后，绩效成果改善良好，员工也很高兴。 2、 专业性的培训： 这里也分了二种情况，第一种情况是以自行学习为主，公司设立了一个小型阅览室，购置了大量专业类的书籍，员工可以自行借阅。此外，公司内网上也有一个共享的文件夹，有大量的专业资料供下载参考。当然，员工一方面可以学习，一方面也可以上传或提供相关的培训素材。第二种情况是以部门为单位开展的培训，如销售技巧、招聘技巧、财务知识等等，以部门内训为主，有时候也会参加政府或行业组织的相关系统内培训。通过绩效面谈及制订相关的绩效改进计划后，针对其短板进行有针对性的培训，当然个人的努力也是很重要的。 此外，公司定期组织员工参加技能考证，公司确定名额及费用后，由部门推荐，根据工作表现、参考绩效成绩完成报名。通过专业性的学习培训，加强自身修养，提高业务能力。还主张员工进行学历再教育及深造，对在职考取研究生及自考本科的员工，公司给予一定额度内的学费报销政策，当然是需要签订培训协议的。 二、态度能力培训： 1、 理念、心态类培训： 相对于绩效短板的培训来说，这一类培训其实是比较少的。业绩能力有短板，心态理念上你能说人家做的不好么？只能时不时的组织大众性的培训课程，“洗洗脑罢”。这类培训也以内训为主，只有一次，因老板是金正昆老师的粉丝，特地邀请他来做了一场别开生面的职场礼仪培训。 2、管理能力类培训： 这一类培训主要是基于管理岗位的，以经理级岗位为主。有些部门经理特别是公司元老，资历老，业绩精，可惜不擅言辞，沟通有限，那么会在绩效成绩上有所体现，公司除了开展类似九型人格、团队管理等管理能力类的培训外，还将组织优秀的高管进行MBA深造。 师傅领进门，修行在各人。各种教育、培训只是一种改善绩效、加强学习的一种手段，更重要的是需要员工有自我学习意识，需要HR部门的及时沟通和宣贯，需要公司形成良好的学习文化氛围。努力吧~~~~ 64 收藏 分享 向TA提问(共18个提问) 英盛培训10:49 提问 我们公司是搞了个图书馆，有经验老师的分享，员工分享等，从实践中来，再到实践中去，千万小心不要纸上谈兵！ 回复 核桃小耗子10:46 提问 你们的培训考虑的很全面，向好友学习了，谢谢分享！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：小雨点09江苏南通 （企业规模：1001-10000人）5714 这周的话题，很是纠结啊，差距不是一点点啊…… 通过绩效考核结果分析员工的绩效短板，找出影响其绩效不佳的原因，然后通过开展有针对性的教育和培训来帮助员工改善未来绩效。 首先就是要找出短板的点，绩效考核结果失分在哪个方面，是什么原因导致绩效考核的结果不是很理想。是由于态度的问题（不理解绩效考核，不能接受这样考核的方式、设计不合理、结果处理不公平……等等一系列问题，基本是情绪问题了）；还是知识技能的欠缺（要弄清是通用知识还是专业知识技能）。 找到原因后就开始进行有针对性的培训。能通过沟通解决的就通过沟通解决（这个方法比较快捷且有效）。如果是态度问题，个人建议是沟通加辅助培训，如果前期不沟通舒畅了，让员工释疑，后面再多培训只会让其更反感。先期通过沟通，让员工对于不了解的先了解透；情绪上先从自我认识上进行转变，认识到自己的问题。前期理顺了，后面再加一些辅助的培训加以引导，这样的效果应该更好一些。如果是知识技能的问题，可以参照培训体系进行操作。【比如首先是培训需求分析、培训方式是外部培训还是内部培训/是脱产培训还是在职培训还是一半一半（如果是全脱产培训，工作如何进行安排）；培训周期、培训费用、如何进行培训评估……等等由绩效跨度培训的操作】。 很多企业在去年年末或者今年年初都会制定年度的培训计划及培训费用预算，因此对于绩效结果短板的培训应用，大方向不要脱离年度培训方向，如果对于另外情况或特殊情况，要考虑到成本的预算，同时最好培训周期不要太长，选择有针对性且利于短期操作的。如果在中途进行大幅度的培训调整，会影响大家对年度培训计划的质疑。 57 收藏 分享 向TA提问(共14个提问) 核桃小耗子10:46 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 安若儿10:28 提问 分析很全面，学习了O(∩_∩)O~ 回复 显示全部问题↓ 分享者：貔貅之孔祥璐黑龙江哈尔滨 主管 其它（企业规模：101-1000人）4614 1、B、没有。 2、 通过对考核结果的分析，发现员工或部门与企业目标要求的差距，针对差距组织相关的培训活动。 一、有针对性的培训。 1、态度上落后的员工，需要公司对其进行心态上的、企业文化的、思想上的培训。 2、技能不足的员工，可通过企业有针对性的培训，开发员工的潜力，提高其工作能力。 3、管理能力的培训，企业还可能组织情景模拟，帮助管理能力弱的管理者进行培训，提升管理能力，也可以让员工参与，不断发现有管理能力的员工。 二、培训时注意以下几点： 1、选对培训对象。培训不是吃大锅饭，不是所有人都培训，也不是都培训一样的内容，要有针对性。对绩效好的员工要做提升性的培训，钻研更新、更高、更难的技能；对绩效不好的员工要做实习性、普通性的培训，适应岗位的基本需求。 2、重实践。培训时，切不可只注重书本上的知识，忽视了在实践中分析、解决问题能力的培训，理论与实际反差很大，培训的结果要用到实践当中，所以一定要重实践。 3、要有规划。对考核可能出现的结果，要有一定的预见性，做出相应的计划。 4、培训要严格。重视培训的效果，将培训的结果与绩效考核挂钩，将培训的结果应用到实际工作当中，防止培训应付了事，培训人员无压力，被培训人员混日子的现象。 三、培训要有反馈、评估： 1、要与被训人员沟通，了解被训人员的反映，是否能接受培训的内容。 2、了解被训人员对培训的意见，对培训工作进行改进。 3、对培训后的效果进行评估，了解培训后，在实际工作中的应用情况，前后差距的比较，做为培训改进的依据。 继续宣传我的的征文《绩效管理——企业的剑魂》 https://www.hrloo.com/rz/114572.html 46 收藏 分享 向TA提问(共14个提问) 核桃小耗子10:47 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 安若儿10:29 提问 孔大哥，分析的很全面呢O(∩_∩)O~ 回复 显示全部问题↓ 分享者：饿狼传说浙江台州 总监 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：101-1000人）4410 有， 我们不要忘记绩效的真正目的是什么，现在有很多企业，会把绩效当作克扣工资的借口、或者根本就起不到绩效的作用，根据我们公司现状和结合实际，个人总结以下几点： 1、首先要对员工的工作认可，人无完人，好的员工再激再励，差的员工也要找出他的长处，找他面谈，进行鼓励，再找出他存在的问题，认真听听他们的想法，再给他们合理化建议，供他参考，要让他在根本上去接受、去认识到自己的不足点，激起他的斗志，而不是去找他的问题点进行打击，沟通的方法不对或者是在他看来绩效的标准是可望而不可即，那他们就会在心里放弃目标（反正就这样了，想怎么着就怎么着吧等想法），只有员工从心里面接受了，我们再在平常的工作当中适当的给予关怀、鼓励，那绩效的效果肯定会有大的提升，这样才会起到真正的绩效作用。 2、在提升上，我们都会在绩效连续保持优的员工中考虑，所有员工均有平等的机会，我们的绩效目标分二档，员工可以自己自愿选择绩效考核的档次，1档针对比较好的员工，另一档针对差一点的员工，绩效目标各有不同，绩效工资也有所不同，我们会让员工循环渐进来来激发他们；我们基本工资分1、2、3、4档，根据你的绩效得分来提升工资和下调工资，例如:员工连续3个月都是优秀、良好，那你的工资也是在1档或者是2档，如果第四个月你的绩效是合格、差，那你的工资也下降到3档或4档，也就是你的基本工资与绩效结果和绩效工资挂钩，绩效工资我们会严格按照绩效标准来发； 3、在激励上我们会每月进行优秀员工评选和优秀车间评选，以资鼓励，使员工和车间主管感受到双重压力，以提高责任心，如：优秀员工奖和进步奖，所以，差的员工只要他去努力了，有进步，我们也会在光荣榜通知栏里进行通报表扬以资鼓励来激发他们的斗志；优秀车间除以资鼓励外，会在车间插红旗、蓝旗和白旗（红旗上是优秀车间、蓝旗是进步车间、白旗为极差车间） 4、根据员工需要，我们会提供员工学习的平台，经常会请知名的讲师来公司讲课，人性化管理，和员工多沟通多交流，来激发他们的工作能力，培养人才。 5、我们会在优秀员工中根据岗位需要来培养和晋升为管理人员，在连续3个月无一次达到优秀的，我们会采取停职、留职查看、降职、辞退等措施。 44 收藏 分享 向TA提问(共10个提问) 核桃小耗子10:47 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 雨蒙蒙09:27 提问 谢谢分享。 回复 显示全部问题↓ 分享者：HRconsultant_Maggie广东广州 其他 教育/培训/院校409 绩效考核结果应用之三就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。那么，请问： 1、你们有没有针对性地开展员工绩效短板培训？ 有 2、如果有，具体你们是怎么做的？效果如何？如果没有，若让你来做，你会怎么来操作？结合企业实际，请谈谈你的想法。 我们每月会对员工进行绩效排名，绩效连续两个月排名倒数1-5名的员工将参加离岗培训。主要针对影响绩效的业务知识点、流程操作失误点及客户投诉问题开展针对性的离岗培训。 离岗培训的主要方式：员工离开原岗位，由培训专员组织离岗员工组成新的工作团队，单独编组完成每日业务工作，每天下午2-4点培训，针对各自存在的问题进行专题培训及单独辅导，4-6点业务实操，由培训专员跟踪实操中存在的问题，及时给予辅导与纠正，6-10点为自主工作时间，由当班主管进行记录其工作绩效数据、行为表现。 离岗培训时间：两周，一般在每月第二周进行，培训结束后，员工继续单独编组进行工作，月底对本月绩效进行考核，离岗培训当月的绩效标准要略高于日常绩效考核标准，达到要求者返回原岗位，未达要求者则进行调岗或劝退。 同时，每季度会对各组主管进行考核该组参与离岗培训员工人数，人数较多的主管绩效奖金也会受到相应的扣罚。 效果： 1、提高了员工工作热情与主动学习的积极性，重视绩效改善； 2、促进主管主动关心员工的绩效，及时发现员工问题，给予辅导。 3、通过离岗培训，帮助后进员工进行改善，减轻了业务主管的辅导压力； 4、及时整合人力资源，对不胜任的员工进行调整与处理，优化团队人力配置，进而促进提高团队业务效率。 40 收藏 分享 向TA提问(共9个提问) 核桃小耗子10:47 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 努201309:40 提问 谢谢分享。 回复 显示全部问题↓ 分享者：学习旅途安徽合肥 其他 房地产/建筑（企业规模：101-1000人）4017 1、你们有没有针对性地开展员工绩效短板培训？ 近期暂没有 2、如果有，具体你们是怎么做的？效果如何？ 如果没有，若让你来做，你会怎么来操作？结合企业实际，请谈谈你的想法。 　 现在随着餐饮市场的扩增和市场管控，餐饮酒店之间的竞争越来越激烈，人们对餐饮酒店的要求也越来越多，特别是高、中端的餐饮酒店面临的市场竞争形势更为严峻，为了争取有效的市场人群，酒店也要更加重视对酒店员工的培训，特别是酒店员工绩效后针对员工工作不足和工作能力的提升培训： 1. 培训提高员工的整体服务素质。要求提高员工的整体素质，首先要从被动式服务转化为主动式服务、个性化服务上入手，通过培训后，不断的为员工提供在日常服务中的实践和再培训、再提升的学习机会。 2. 要具有针对性、目的性、计划性的培训和提升员工，以达到提高员工在工作中的胜任工作力，让他们能够适应酒店转型或人员结构调整后的要求，同时做好面对酒店不同类别的服务人群。 3. 绩效后员工培训，是根据员工在绩效考核后的工作技能、专业知识、服务意识、菜品知识、菜品研发、营养结构、装盘等知识的培训也是酒店目前迫切需要的人员培训需求的重要内容。 4. 餐饮酒店的员工，无论是前厅服务人员还是厨房的各档口员工，在个人技能、专业知识、价值观或其它知识结构、起点上等等都有着不相同的自我特征，通过绩效后的培训过程，如何让酒店员工在个人工作岗位、特长、性格上更好的体现员工的价值体现，并取得工作空间的上升提高和空间发展，不论是在物质、精神上员工都具有较好的追求，才是员工在培训后的最大价值体现。 5. 公司必须精心组织实施培训，因为员工部门不同，人员众多等缘由，就会造成不同部门的员工培训需要也就不尽相同，想要的培训学习的内容也不相同，员工欠缺什么、迫切需要什么，根据不同部门的员工设置不同课程，才给做到为员工针对性的培训，不同岗位、工种不同，培训内容和方式也应相对不同。培训形式最好采取讨论、实习、角色互换、个案分析等等…….在以住关于培训的打卡回复中，本人也对这块内容作做详细举例回复，今天就不多加重复。 主任通过新群规，为了分享班，只好 哎，没法子 ，自己都感觉，还是向各位卡卡学习为主。 40 收藏 分享 向TA提问(共17个提问) 核桃小耗子10:47 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 MIMIDEAI10:33 提问 这家酒店的考评不错，我个人比较喜欢 回复 显示全部问题↓ 分享者：清水湖主北京东城区 经理 制药/生物/医疗保健服务（企业规模：101-1000人）359 绩效考核结果应用之三就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。我们的具体做法是： 一、开发绩效短板的课件。工俗善其事，必先利其器。为了搞好绩效短板的培训，我们组织各部门的技术业务骨干，将公司主要岗位的主要环节工作提升的内容开发出系列课件。并通过集体审定的方式，修改完善，提高课件质量。为做好绩效短板培训打下坚实的基础。 二、适时组织绩效培训。为了提高培训效果，我们在培训形式上主要按“三个一”的要求进行。即用一小时时间，解决一个问题，达到一个培训目的。坚决不搞那种缺乏针对性对象、缺乏需求性的内容、没有明确目标的无效培训。在培训的组织上强调及时。发现员工有什么问题及时进行培训，不一定非要在一个考核周期完毕后进行。当然一个考核周期完成后我们也一定要根据绩效短板进行的。 三、跟踪进行效果评估。培训的目的是提升绩效。培训后我们不能一训了之，而是要看其效果。一是通过工作状态评估其效果，二是通过领导的反映评估其效果，三是根据绩效数据来评估其效果。效果不理想的，我们要进行再次培训。实在不能提升的，结合其他措施进行处理。 四、注意事项。一是要务实，以提高实效为目的，不能图形式，走过场，时间一长就流于形式了。二是形式灵活，搞短平快。一次不要耗时太多，我们的经验是一小时为宜。虽然说磨镰不误砍材功。但磨镰时间太长也是会误工的。因此要一次解决一两个问题，吹糠见米。三是要作好充分的准备工作。凡事预则立，不预则废。培训前的工作准备得充分，培训时的效果相对就好。 35 收藏 分享 向TA提问(共9个提问) 核桃小耗子10:47 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 雨蒙蒙09:27 提问 谢谢分享。 回复 显示全部问题↓ 分享者：高乐高湖南长沙 专员 物流/交通/仓储（企业规模：10000人以上）359 除了绩效人员，大家通常都认为绩效是考核，是规范大家的一种工具。它就像皇宫里面的锦衣卫，谁不合格就把谁咔嚓了，而且还是一种变相扣工资的手段。 但同时，我们也该让员工意识到：绩效也除了达成公司的目标之外，也可以是提升自己，促进自我检讨的一种非常好的工具。这个工具用得好，可以使自己能力提升，职位上升、薪资上浮。 如果是我，我会这样做： 1、收集绩效数据，进行排名。 这样做，可以对每个员工各项业绩作出较为系统的评估，方便我们寻找各自的短板。因为业绩总成绩好，不代表每样工作都厉害！ 2、分析人员绩效差的原因。 通过分析，确定每个人绩效差是因为态度，还是能力、技能、知识等。态度是本质，只能引导，实在不行就辞退。技能、知识等可以培训提升的则进行分类汇总。 3、设计各类课件，确定讲师。 根据技能、知识等设计课件，确定合适的讲师（讲师不仅要本本模块绩效好，而且要掌握一定的传授技巧）。 4、发布通知，实施培训。这个环节比较简单，但有注意事项： (1)注意言辞积极温和。尽量让大家不要觉得是因为差才汇聚到一起培训，对讲师有一定要求； (2)培训要提前做准备，包括场地、培训师，与各部门协调等； (3)对所有学员做登记，包括他们现有状况测试，每次培训后的成绩进行记录。中间可以适当对表现优秀的学员进行奖励。 5、后期培训对绩效的影响进行跟进。 如果效果好，则通报表扬；如果效果还不理想，就继续回炉锻造，实在不行，就pass掉吧。这点很多公司都没有引起足够的重视，慢慢来吧。 总之，让大家知道：通过短板培训，在达到公司目标的同时，自己的工资可以更多，能力能够得到提升，职位也有可能因此得到晋升。也就是说首先从思想入手，让大家从被动变为主动，积极配合参与。过程处理的时候，注意细节。结果跟进的时候，多份耐心和热情，第一次搞好了，后期都比较顺利。只要方向对了，哪怕进程慢点，它也在前进，总有一天达到胜利的彼岸。 以上仅作参考，欢迎指正！ 35 收藏 分享 向TA提问(共9个提问) 核桃小耗子10:47 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 空载明月归09:54 提问 您好，让内部讲师设计课件进行培训，很多人没有时间或者自称没有时间，怎么保证？ 回复 显示全部问题↓ 分享者：阳光心情河南郑州 经理 贸易/批发/零售业（企业规模：101-1000人）349 绩效考核结果应用之三就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。那么，请问： 1、你们有没有针对性地开展员工绩效短板培训？A、有 B、没有 2、如果有，具体你们是怎么做的？效果如何？ 如果没有，若让你来做，你会怎么来操作？结合企业实际，请谈谈你的想法。 这个针对性的培训确实没有，但是个人有一些想法： 1.胜任能力分析：首先需要分析员工是否能够胜任目前的岗位，岗位匹配程度百分比是多少，做好胜任能力分析，有助于进行匹配的绩效考核及寻找个人真实的绩效短板； 2.个人职业性格测试：通过此项测试，了解员工是否适合目前的岗位，在此岗位是否能够继续向前发展，这样有利于确定对该员工进行哪方面的培训提升； 3.自我分析总结：绩效结果只能反映员工一部分的能力，并不能非常全面的反映员工的真实能力，有些员工自我认知程度比较高，能够清晰的了解自己的优劣势，可以通过自我总结，并进行总结后的沟通，了解员工的潜力和真正的短板所在； 4.个人绩效结果纵向分析：分析员工至少近3个月的绩效结果优劣势分布情况，看是否具有一定的常态性、规律性和关联性，以确定需要培训的切入点； 5.因人而宜制定培训计划：员工培训不一定非得是公司集体培训，也可以是员工通过自学方式来充电，集体共性的问题，集体进行培训，个性问题，单独视情况进行解决。 比如理论方面欠缺的，可以给员工推荐专业的书籍或网站，让员工自己抽时间学习，一个月对员工进行一次小小的测评，月度学习计划员工自己制定；如果是操作技能方面欠缺，由部门制定一位辅导老师，进行一对一的指导帮带，在实际工作当中进行指导，并由辅导老师和员工本人共同协商制定培训提升计划，以周或月为单位进行小结，本人自我总结，辅导老师给予评语和下一阶段的建议。 6.培训权限下放：属于员工职业素养、团队协作等方面的培训，由人力资源部进行集中培训；属于专业技能方面的问题，由各职能部门自己进行培训，每月职能部门至少进行一次业务知识培训，内容和时间部门自己确定，人力资源部进行培训效果抽查。 34 收藏 分享 向TA提问(共9个提问) 核桃小耗子10:47 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 雨蒙蒙09:27 提问 谢谢分享。 回复 显示全部问题↓ 分享者：潇湘书笛广东深圳 经理 汽车/机械制造/仪表设备（企业规模：1001-10000人）339 1、正常（关键）目标考核，也就是工资结构中的绩效工资，如果员工在考核期内达到绩效目标，则订为100分，就可以拿当月份绩效工资总额；达不到目标（低于100分），就是则按绩效考核得分*绩效工资=当月应得绩效工资。如果员工考核结果优秀，超越目标（高于100分），则按绩考核得分*绩效工资=当月应得绩效工资。 2、员工晋升考核，这种考核相对比较正常目标考核要严格得多，这是涉及到员工晋升后是否能胜任新岗位的问题，所以在做晋升考核时，考核的不光是工作目标，还要考核晋升人员个人的综合能力、技术能力、专业程度等。HR除了评估以上内容外，还要关注及考勤虑被考评者对工作的稳定性、职业规划等情况，避免错误判断。如果员工顺利通过考核后，将得到职位的晋升， 薪资的调整。 3、试用期转正考核，这是每位入职三个月的员工都必须经历的一次考核，合格后通过试用期，并且公司会根据被考核者平时的工作表现进行薪资的异动。不合格则会延长试用期限或是进行相应的处理程序，试用期间是企业与员工双方选择的考虑期，所以对于企业来说试用期的考核也就是对人员的综合评估，考核重点根据岗位的特性确定，并非一律以工作目标为重点，有些岗位将品德放为重点。 4、项目性绩效目标考核，对于制造型企业来说， 很少用项目性的绩效考核，一般情况下就是开发部门才会用到，其他部门都是正常（关键）的目标考核方法比较多，正常（关键）目标容易操作，而且考核又比较及时。 5、对年度绩效目标考核，我想大家都知道是因为年终奖金的发放与多少，但是这不光是年终奖这样么简单，更重要的是要做来年的工作方向与目标调整，费用预算等做基础。年度绩效考核后，各管理人员必须做绩效面谈，让员工学会年终总结，同时也总结所属部门成绩，再分享给大家。 33 收藏 分享 向TA提问(共9个提问) 核桃小耗子10:48 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 雨蒙蒙09:27 提问 谢谢分享。 回复 显示全部问题↓ 分享者：x3235123福建泉州 经理 轻工业加工（纺织制衣/礼品玩具等）（企业规模：1001-10000人）3210 我们公司开展有针对性的教育和培训提升来帮助员工改善未来绩效的工作当做是公司绩效管理之根本出发点，我们的具体做法是这样的： 一、有需求地编撰年度教育训练计划。每一年第四季度初期，会针对当年的教育训练情况进行一个年度的汇总，并且会收集受训人员的意见和建议，并收集下一年度的培训需求调查，然后再合理地编制下一年度的教育训练计划。 二、关于教育训练计划的实施。 在具体的运行中，我们会依据生产运营情况，适当地做出调整，并且将培训的执行情况和培训培训检讨情况纳入相关岗位的绩效考核中，让这些岗位的人员务必重视此项工作，并且竭尽全力地提升此方面的绩效表现。 三、员工成长模式地形成。 公司通过系列地培训活动，使员工在各方面都得到学习，对于员工本身相对薄弱地环节，通过相关课程地学习，势必弥补其短板，以期达到绩效提升的目标。 如有不妥，请批评指正。 32 收藏 分享 向TA提问(共10个提问) 核桃小耗子10:48 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 小亓10:32 提问 这个不错 回复 显示全部问题↓ 分享者：HR林泉广西南宁 经理 贸易/批发/零售业（企业规模：1001-10000人）3214 B、没有 若是需要让我来在做，当然在这方面我经验不足，尚且来分析下：员工短板多为技能不足、知识欠缺等、工作心态、积极性、领导支持不够、以及其他各种特殊原因等；因此更重要的是加强心态、知识、技能技巧等方面培养。当然，还要时刻检查绩效，是否有针对性的考核，避免一边倒的现象产生。为了改善员工这种短板现象，再次我想我可能做的方面有以下几点： 第一、先寻找根源 寻找根源仅仅靠员工寻找是不行的，或者仅仅靠绩效来寻找也不行的。需要HR部门引导，部门主管及同事共同参与和帮助才能更具针对性。先从绩效指标入手，看是否与工作内容相搭配，部门主管和同事要从日常工作中互相发现问题，提出对策，解决问题，才能共同的提高，当然这需要环境，需要气氛，需要考察态度、心态、技巧、技能、能力等信息。只有寻找到真正的根源，才能更具针对性解决问题。 另外，在日常工作中，相对较少接触的，如销售人员，工作中不是经常接触，只能靠多沟通，多了解工作，才能从工作中判断，但是判断未免过于主观和单一，这是需要避免的。 第二、寻找解决方案 经过日常的观察，绩效考核，绩效面谈等一系列工作中总结出来的短板，那就需要针对性去辅导。 如态度问题，就必须更加关注员工是因为什么事情而引起的态度，如情感，家庭，还是岗位，或是薪资，或者上下级，或是同事之间传播的谣言等等。这些都是引起态度不端正等根源。这就需要更多的心理辅导和工作帮助。 如技巧技能问题，可以采取培训的方式提升等等。 关键是要针对性去下药。 第三、问题找到了。可解决对策都可以找到，关键谁来落实 这个问题，就需要明确责任，针对问题的发生，要采取针对性人员去负担起责任去做好这样帮扶工作。如态度问题，就需要部门主管和HR部门共同去引导和辅导了。技巧技能等问题，就需要部门主管去引导学习和培训等等，HR就做检查反馈的。 每个人都术业有专攻，因此，还得解决好谁去对这样的心病去解决。 第四、有问题，有策略，有人落实了。还得检查 只有进行不断的反馈和检查，才知道有没有得到了提升，检查不一定是HR部门，或是部门领导，或是其他同事，或是HR等，但是必须得有反馈结果到绩效部门去，针对性衡量，看是否有所改进，还需要进行哪些改进，等。建立起员工成长记录，是非常关键的。对以后评选优秀人员等也可以提供依据性。 最后就是无论做什么，都有计划性，针对性，可追溯性材料和根源等等。只有这样才能不断的一步步把工作完善，把短板改正。 32 收藏 分享 向TA提问(共14个提问) 核桃小耗子10:48 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 安若儿10:29 提问 工作中途补充营养，来学习了O(∩_∩)O~ 回复 显示全部问题↓ 分享者：梦柯翎广西南宁 主管 房地产/建筑（企业规模：101-1000人）3010 本公司有针对性地开展员工绩效短板培训。 案例分析： 人资部小韦7月份绩效考核出现2方面大问题： 1、 不熟悉社会保险知识 措施： 第一步：安排小韦8月份自由抽时间到南宁各大社保中心领取最新社保资料整理成PPT，一来可以在整理的过程中让其了解熟悉社保知识，二来可以做为日后员工培训使用。 第二步：把员工经常询问的社保问题梳理成册，安排小韦实地到社保局处了解，整理成员工社保手册； 第三步：日后公司社保办理均由小韦一人亲力亲为，包括表格领取填写盖章办理，让其了解整个社保办理的全过程。（以前均是人资主管整理完所有社保资料，填写完所有表格，盖章后再交由小韦办理。） 2、 本月组织的内训活动缺乏计划性，缺乏沟通、不关注细节。 措施： 下次举办的内训活动，要做到以下几点： 1、多挑选几家有实力的培训机构进行筛选。有可能的话，可以咨询其他单位举办过哪些课程？邀请的是哪家培训机构的讲师？培训效果如何？再针对本单位要培训的课题进行培训讲师培训机构筛选。筛选的时候要注意一点：不同的讲师，同一培训课题效果不一样。同一讲师，不同的培训课题，产生的效果也不一样。所以要锁定“讲师”“课题”这两点。 1、 保持与培训机构的及时沟通。包括培训时间的确定、讲师食宿安排、讲师的接送、课程需要提供的道具、讲义的内容审核等 2、 多考虑细节，别把事情想得太理所当然。 像本次培训，在未经过本部门的审核下就擅自将公司所有人员岗位及名字均提供给培训机构印刷在培训讲义的首页，并且有些员工岗位还提供错误，引发当天培训的轩然大波。 3、与公司行政部提前沟通好，预先安排好讲师休息地点。尽量安排环境舒适、安静的房间给讲师中午休息。有条件的情况下，中午可安排人资部人员与讲师一同进餐，表示公司对讲师的欢迎及谢意。 30 收藏 分享 向TA提问(共10个提问) 核桃小耗子10:48 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 白骨精Catherine10:18 提问 您对人资部小韦不熟悉社保知识这块的处理非常到位，能让小韦在工作中学习与进步，是我喜欢的领导类型！呵呵！感谢您的分享！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：青青浅调山西太原 经理 教育/培训/院校（企业规模：101-1000人）309 答：有没有针对性地开展员工绩效短板培训？A、有 。 具体操作办法： 一、 首先就绩效短板和员工达成一致。绩效考核结束后，各部门负责人需要对得分在Ｃ、D、E三个等级的员工制定绩效改进计划表，在制定绩效改进表第一项就是，就绩效短板和员工达成一致。因为如果员工不认可自己的短板或者对绩效考核的结果不认可，是没有办法顺利实施绩效改进的。 二、 员工分析造成短板的原因。既然绩效改进是针对员工个人的短板的，那么直接领导更多的起引导和监督的作用。所以员工必须要清楚造成短板的原因，同时直接领导也要从自己的角度，为员工指出造成短板的原因，通过沟通，让员工明确和认可。 三、 明确达成目标和周期。绩效考核是周期性的行为，员工的短板改进也不可能是一蹴而就的，所以在绩效改进周期内，要给员工制定切实可行并和绩效考核方向一致的目标，这样直接主管可以很好的进行督促，员工也会更有方向。 四、 员工制定切合实际的措施和方法。 我们一定要明确，绩效短板的改进很多时候不是一两次的培训就能解决的，很多是需要在实际工作中拿出具体的措施和做法的。但是每个人对于办法的认可度不一样，所以，作为绩效改进短板的员工，这时候要通过主管的分析，自己为自己制定切合自己实际的做法，直接主管去做沟通和调整，彼此来达成一致，这样才能在实际改进中起到直接的效果。 五、 根据实施的情况进行调整。 绩效管理是一个动态的过程，绩效考核也是一个动态的过程，作为员工的直接主管，要根据员工在改进实施过程中反映出来的问题，改进的进度以及偏差情况进行及时的调整和检查的，要时时或者及时关注调整的过程，坐等结果往往事与愿违。 六、 附《员工绩效改进表》 _________部门________员工_ ____年_____月绩效改进表 30 收藏 分享 向TA提问(共9个提问) 核桃小耗子10:48 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 安若儿10:30 提问 工作中途补充营养，学习来了O(∩_∩)O~ 回复 显示全部问题↓ 分享者：风清 287 A 有 绩效考核结果应用之三就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。 1、根据各部门汇总的绩效考核汇总情况，找出员工的绩效短板，一般主要为岗位技能不足、工作心态、工作沟通中存在问题，其他还有如其他部门的配合度不够、部门负责人支持不够及其他的一些问题。 2、视出现绩效短板的问题多少，出现较多的问题我们会在下个月集中进行培训（大多为内训，由公司培训师进行培训），如果问题不算很多或是不是很严重的，大多放入公司年度的预算培训计划中进行。 3、如岗位技能不足的问题，服务部每月都会开展一到两次的岗位技能培训，针对各职能部门人员工作效率不够高的现象，特别针对电脑办公软件方面增开技能培训，还在公司内部进行竞赛，设置奖品及奖项，鼓励员工学习提升自我，带动大家学习的热情，增强办公效率。 4、员工心态的培训一般会放入公司年度培训计划中，每个季度都有培训的计划。 5、沟通问题一直以来是各部门都存在的问题（从绩效考核中反映出来的问题），为了增强沟通培训的效果，公司进行一次全公司范围的关于沟通方面的问卷调查，大部份员工认为有必要提升自己的沟通技巧，现准备正联系外训，计划在9月份实施。 6、绩效短板的培训大多为短期的培训，除了问题较集中的部分在公司范围内做之外，大部份由部门自行实施（如服务部及销售部，各自都有自己的培训师）； 7、HR部门须做好培训实施的检查工作，为了不让培训工作流于形式，由HR部门做好培训的抽查工作，检查培训实施情况，培训课件是否齐全等，抽查的同时也收集员工对培训效查的反馈，以便反馈给部门负责人改进及提高。 28 收藏 分享 向TA提问(共7个提问) 核桃小耗子10:49 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 阿瓦10:05 提问 谢谢，学习 回复 显示全部问题↓ 分享者：核桃小耗子云南昆明 总监 房地产/建筑（企业规模：1001-10000人）289 有 通过考核发现员工存在绩效短板，最佳的处理方式就应该是培训了，通过及时、有针对性的培训，可以尽快帮助员工完善工作技能和提升工作素质，如果说考核是发现问题，那么针对性的培训就是解决问题了。 一、找出员工绩效考核存在的问题，针对问题所在进行培训 员工存在的问题一般集中在：员工绩效考核成绩不佳，一般体现在工作能力欠缺、专业知识不够、工作方式不合理和工作积极性不高等方面。进行培训就应该找准问题，对症下药； 二、做好培训计划和方案 公司的培训计划和方案都是年度为主，我们在公司和部门年度培训计划中，每月留出一个时间段，作为员工绩效考核后的集中培训时间。一般为每月的第一周周五。培训内容分为固定和不固定内容两种。（1）固定内容培训：培训内容为——时间的合理化安排、职业道德和规范、团队融合等。这个培训主要是针对在考核中，员工工作积极性和工作态度以及工作安排等方面出现的问题，由各级HR部门组织各部门员工集中培训，主要目的是帮助员工解决因工作心态和工作方式上出现的问题，是一个综合工作能力提升的培训；（2）不固定培训：包含——专业知识、工作技能和实操。这个培训针对的员工的实际工作能力进行的，主要是帮助员工解决因工作技能缺失带来的问题。这个培训由各级和各部门自行组织。培训时间同样在每个月头一个星期，具体时间不固定，因为该培训针对性强，所以培训内容需要实时调整，特别是实操培训，在日常工作中就可进行，培训内容根据每月HR部门提供的员工考核综合分析表上项目分析制定； 三、评审、管理人员的培训 绩效考核在考评员工和下级工作的同时，也考核着我们评审人员和各级管理人员的综合能力和水平。半年工作总结会后，我们会组织各级管理人员和评审人员，根据公司本年员工绩效考核和部门工作情况，分析各级管理人员和评审人员的综合工作能力，并结合实际情况，组织各级管理人员进行集中培训，培训时间一般为七月的最后一个星期的周六、周日。采用外训和内训结合的方式进行。主要内容为：员工心理学、管理领导能力、团队建设等。目的是帮助各级管理人员进一步提升管理能力和综合素质； 四、培训效果验证和监督 培训完成后，一定要进行培训效果验证，员工参加完培训后第一月考核还是出现同样的问题，就要及时对培训师和培训内容进行调整，及时改进培训内容和授课方式。如果员工经过培训，连续两月还是出现同样问题，那就需要追找部门负责人的问题，查找部门负责人日常管理工作是否出现漏洞和失责，这也是目前我们公司推行责任倒查的一个部分。 如果说绩效考核时查找问题，绩效面谈时分析问题，那么绩效培训就是解决问题。重点是解决问题，才能真正帮助员工实现工作技能和专业素质的提升，达到绩效考核的根本目的。 28 收藏 分享 向TA提问(共9个提问) 蓝比紫蓝09:42 提问 来学习支持，考虑周到，明晰精彩，赞个！ 回复 核桃小耗子 10:41 回答 @蓝比紫蓝：谢谢好友支持，祝你天天好心情！回复 暖月无声09:29 提问 学习了 回复 核桃小耗子 10:41 回答 @暖月无声：谢谢支持，愿与您共同进步！回复 显示全部问题↓ 分享者：菜菜HR云南昆明 专员 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：1001-10000人）267 绩效考核结果应用之三就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。那么，请问： 1、你们有没有针对性地开展员工绩效短板培训？ A、有 2、如果有，具体你们是怎么做的？效果如何？如果没有，若让你来做，你会怎么来操作？结合企业实际，请谈谈你的想法。 首先是补什么？ 1、对于员工绩效短板，根据日常绩效管理中的考核表格有了一定的了解； 2、通过年终的绩效面谈对员工的短板有了更佳直观了解； 3、通过年度培训需求调查表了解员工本人最真实的想法； 4、通过公司年度经营目标分解使得HR部门可以结合员工自身短板进行针对性的培训。 其次怎么补？ 1、首先是公司层面的需求 如年初公司要求整个公司需要生产的规范化、流程化，HR部门制定相应的培训计划涉及内容包括5S、TPM等方面的知识技能提升； 2、其次部门层面的需求 分解公司经营目标到各个部门，部门内部结合本部门kPI的工作要求，部门内部开展业务培训； 3、个人层面的需求 1）根据大部分员工的培训意愿，制定本年度培训计划内容涉及如沟通协调、执行力、员工心态等方面综合素质的培训； 2）开展师带徒、读书活动、技能竞赛、竞聘上岗等活动，提升员工自我学习的主观能动性。 最后对于培训后结果的考评也要结合绩效管理工作进行评审 1、如年终公司经营目标是否完成； 2、部门KPI任务是否达成； 3、自身绩效成绩是否有提升等。 26 收藏 分享 向TA提问(共7个提问) 核桃小耗子10:49 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 蓝比紫蓝09:31 提问 早上好，来学习支持，结合年度经营目标及培训计划有序进行！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：大漠胡杨广西南宁 其他 房地产/建筑（企业规模：101-1000人）258 1、你们有没有针对性地开展员工绩效短板培训？A、有 B、没有 我们公司有针对性的开展员工绩效短板的培训。 2、如果有，具体你们是怎么做的？效果如何？ 如果没有，若让你来做，你会怎么来操作？结合企业实际，请谈谈你的想法。 绩效管理中的绩效考核目的之一就是要找出被考核人员的弱项，以便针对其弱项进行培训。那么如何进行呢？ （1）怎么找出被考核人的短板？这个比较容易，就根据被考核人考核内容得分比较低的几项来找，分析得分低的原因，是不会做？还是态度不积极？或者是客观原因导致做不了？等等进行分析，如果被考核人员很积极，也想了很点子，但效果就是不理想，这就是他要培训的短板。 （2）如何确定培训内容？短板找出来后是不是就是可以培训了呢？稍等，找出了短板并不等于找出了培训点，这个时候要与被考核人进行深入的沟通分析，他本人所需要的是什么？当前工作又需要这个岗位上的人员具备什么样的条件？这就是需要培训的内容。 （3）谁来培训？这是短板培训的难点，培训点找出来后，谁来培训呢？一是同岗位中业绩姣姣者，因此我们一定要把业绩做得好的员工培训成能说会道的内部培训师，他们是最有发言权、最有说服力的老师；二是部门领导，部门领导本身是一个培训师。三是同行同岗的外部人员，这个时候需要花一些费用。 25 收藏 分享 向TA提问(共8个提问) 核桃小耗子10:49 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 lugogo09:30 提问 内部培训师的培养是否有行程制度或是办法？ 回复 显示全部问题↓ 分享者：橄榄余香山东威海 256 一、会有针对性的开展员工绩效短板培训 二、分享如下： 1、 绩效考评和培训体系的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。 2、 员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。 战略层次：可以确定企业对员工培训的总体需求，将员工培训同企业发展的总目标密切联系； 组织层次：从组织对员工的需要角度，运用工作分析的方法，确定员工要达到良好的工作绩效，将员工培训与企业的各项具体工作目标相联系； 个人层次：就是针对每个员工所完成的工作任务的好坏以及对绩效的考评结果，确定对培训有什么具体需求。同时也是今天的话题。 3、 根据考评结果统计、总结个需的短板在哪里。 4、 与本人进行深入沟通，并确定需要进行培训的内容。 5、 根据不同部门及岗位设计不同的调查问卷，再进行统计分析。 6、 部门及相关负责人拟定培训内容。 7、 结合以上几项确定重点、次要、选择性培训内容。公司的总的原则不会因为一个人单独培训，而是按部门或是与其相关内容有关的人或岗位采取小课堂性质的系统培训。 8、 培训后进行调查、笔试、实操、绩效考核等来衡量培训效果。 9、 由于员工个人绩效考评结果的原因而产生了培训的需求，衡量这部分培训效果的最佳途径还是绩效考评，即可根据现期与上期的绩效考评结果的比较，来衡量培训效果，这样做还是比较客观的。 25 收藏 分享 向TA提问(共6个提问) 核桃小耗子10:49 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 蓝比紫蓝09:32 提问 早上好，来学习支持，培训需求分析很实用！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：小语庄冰一马斌浙江杭州 经理 文化传播（媒体/广告/出版/娱乐/体育/艺术品）（企业规模：101-1000人）227 很多企业是没有培训部门，且不重视培训项目，总希望能空降一个优秀经理人，就能把企业做的很好，但事实并不如人所愿，外招经理人往往存在几个不足：1、人员稳定性不高，员工归属感不强。2、管理理念与企业存在着多多少少的出入。3、会对不服自己的优秀人员进行调整，导致人员流失。4、招聘成本提高！ 为什么要说这些，这些和主题有什么关联? 企业经常有的一种行为就是：员工进公司三个月－半年未能给企业带来直接效益就辞退或开除，不断的引进新的职业经理人！就会导致上面的现象出现。 因此在绩效的制定过程中，某员工在某项绩效指标总是达不到理想的状态，就判定此员工不适合企业的发展，这是不可取的！ 人都有短板，在绩效制定的时候，绩效小组总是会按最理想的状态去制定绩效考核，肯定会出现有些要求经理人或员工无法完成或达成，所以在某个指标无法完成的情况下，就应该做绩效工作不足的培训。 培训部根据绩效考核的结果，判定哪些版块是某些员工最大的困难瓶颈，有针对性的进行培训，让员工通过培训后能基本胜任相应岗位，经过2－3次培训，员工仍然不能胜任岗位就需要调岗、降职、劝退了！ 22 收藏 分享 向TA提问(共7个提问) 核桃小耗子10:49 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 蓝比紫蓝09:43 提问 来学习支持下，分析很实在，切中要害！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：楚国英雄福建厦门 经理 能源/冶炼/材料/化工（企业规模：101-1000人）226 针对绩效考核的结果，短板培训是有必要的的，我们分为三种类型和方式; 第一种：是那种表现较差，不能满足工作岗位要求，拖团队后腿的人员，我们会将这类人员进行分析和考量，给予再培训或换岗的处理。培训的方式采取集中讲授和现场演示两个方面，对有改善的员工给予一定的机会，对仍然没有改善的员工我们将采取换岗或劝退的方式；1 第二种:针对公司或者各部门的重点培训对象，我们将针对他们所缺乏的综合素质和工作技能，进行分析和探讨，请顾问公司进行专门的培训，并跟踪其培训效果，争取有所改善；另外，我们在制定年度培训计划的时候，这些欠缺的部分也是考量的关键因素之一； 第三种：针对表现有些的员工或干部，我们会用会谈的方式，提取一些好的方法或者技校，并推行和普及给大家，希望能提升整体团队绩效；另外，针对一些口才好有一定影响力的员工和干部，我们会将他们集中起来，进行TTT培训，让他们掌握培训和授课技能，将他们的经验和技巧分享给更多的员工。 以上三种情况就是绩效结果和培训之间的联系，他们相互影响，相互促进，已经形成一个良性的循环，提升着公司的整理绩效和管理水平。 22 收藏 分享 向TA提问(共6个提问) 核桃小耗子10:49 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 蓝比紫蓝09:44 提问 来学习支持下，三种情况分门别类的培训，很实用！ 回复 显示全部问题↓ 分享者：珊妮99湖南长沙 专员 汽车/机械制造/仪表设备（企业规模：101-1000人）217 有，但是不够系统和详细，下面我总结下我的想法： 主要是针对在业务部门一线岗位，作为HR,我一直与业务部门的内训师着重强调和沟通的是，培训不是为培训而培训，而是要围绕一个根本目的即提升员工专业素质，则针对绩效短板的提升培训则是一个重要的方面，具体开展方式如下： 一、如何抽取员工绩效短板，即寻找员工绩效弱项进行针对性培训是很重要的一方面： 1、部门月度业绩总结，可发现月度销量、客户转化率、信贷渗透率、返修率、客户投诉等等关键指标指数的高低，从而可总结出部分员工低绩效模块，进而针对这方面组织低绩效员工开展弱项提升培训； 2、客服滿意度調查、回访总结，包括厂家CSS,公司CSS，可发现员工在接待礼仪、销售话术、谈判技巧、关键环节方面的弱项，进而可将分析总结报告反馈给部门，针对性开展培训； 3、神秘客户体验報告，包括厂家MOT，公司内部MOT，可发现员工的接待流程、職業形象等环节的弱项，从而通过反馈报告及样本针对销售顾问开展体验式的情境培训，提升弱项； 4、通過其他报表反馈，如客户投诉样本，返修样本等，针对于员工开展预防处理投诉技巧、维修诊断技巧等技术性专业培训； 二、开展绩效弱项的培训方式： 1、优秀员工的分享，通过在该模块业绩优秀或突出的员工进行分享培训； 2、小组竞赛，高激励政策刺激，以组长培训低绩效成员，带动小组提升整体业绩的方式； 3、情境式的演练，针对流程接待方面，以情境式的模拟演练，提升员工绩效弱项； 4、内训师专业的知识、技巧讲解，传授等方式开展培训； 三、培训后对绩效短板的具体指导意义： 1、应对实施的培训进行测验及评估，总结员工绩效短板的提升幅度； 2、周期性的跟进员工绩效短板方面在业绩上的提升并加以鼓励和指导。 21 收藏 分享 向TA提问(共7个提问) 核桃小耗子10:50 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 阿瓦10:04 提问 谢谢，学习 回复 显示全部问题↓ 分享者：安若儿湖北宜昌 其他 贸易/批发/零售业（企业规模：101-1000人）208 一般而言，培训都是针对目前存在的问题进行的，差不多算是针对绩效短板进行培训吧。 由于公司没有完整的绩效考核体系，因此更多的时候是根据目前的业绩水平和公司期望达到的水平来确定培训内容，这之间的差距即绩效短板。 一、确定培训内容： 1、采用问卷调查法：这个主要是针对管理方面的培训。当管理者的管理水平与企业的发展要求不相适应，需要对管理者的管理水平进行提升，但是无法确定究竟是培训哪些方面的内容时采用此种方法进行确定，设置平时管理中通常遇到的问题。为了保证所设置问题合理科学，有时候会聘请第三方进行该项工作。主要从目前企业运营中存在的问题和现象，管理中存在的疑惑等方面设置问题和选项。然后对答案进行汇总归类，设置培训课题。 2、现场观察法：生产线上，操作层面存在的问题采用此种方法确定。由各管理者观察员工在工作中存在哪些方面的问题，然后针对性的采取培训，此种方法比较容易掌握，而且比较直观。 二、选取培训方式与方法： 1、播放光碟法：该种方法主要运用在管理方面，一般是比较容易掌握的管理方法采用此种培训方式，譬如沟通能力培训。也有对比较高层的管理方法也采用此种方式的，但是效果不理想，譬如领导力培训，采用光碟的方式播放，但是由于个人理解能力和所处位置不一样，收到的效果并不理想。 2、讲师讲座：管理方面和技术层面采用此种方法。管理层面就是由第三方进行培训，技术层面一般是由公司供应商派遣技术人员过来进行专题讲座。 3、师带徒：需要较长时间才能掌握的操作技能采用此种培训方式。 4、现场指导与培训：很短时间，比较容易掌握和理解的培训内容采用此种方式。一般就是由技能熟悉者现场指导并进行演练，然后被培训人现场演示，直至其掌握并能熟练运用为止。 20 收藏 分享 向TA提问(共8个提问) 核桃小耗子10:50 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 心语新愿10:20 提问 很全面，学习了 回复 显示全部问题↓ 分享者：Jessica6福建厦门 主管 贸易/批发/零售业（企业规模：101-1000人）206 有， 我们有针对员工的绩效短板进行有计划的培训，但主要是针对经理级以上的，比如新经理人的心态，管理技巧等！ 企业的绩效考核科学化的程度越高，绩效结果的可借鉴性就越大，反之则越小。 通过绩效考核的结果，我们要发现各个层级的员工所存在的普遍问题所在，针对发现的问题结合平时人力资源部所了解到的情况，就可以做出相关的素质模型，针对相应的课题寻找培训师开发相关的课程。这就会比较有针对性的解决企业员工的问题和所遇到的困难。 如我们在平时的寻访过程中就发现新经理人对管理的概念理解不到位导致不能很好的带领团队，团队成员凝聚力差。我们针对新经理人开发的角色转换、管理心态方面的课程，并请资深的经理人分享管理经验。 培训效果分析后，大家对课程都比较满意，并将相关的知识运用到日常管理工作中去，但也有新经理人离职，因为觉得自己的积淀还不够，还不能很好的带领团队，希望能更好的锻炼。 20 收藏 分享 向TA提问(共6个提问) 核桃小耗子10:50 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 蓝比紫蓝09:48 提问 来学习支持下，做好培训效果分析！ 回复 Jessica6 10:00 回答 @蓝比紫蓝：欢迎提出问题，大家一起学习交流回复 显示全部问题↓ 分享者：SHMILYYLB山东济南 207 一、有针对性的开展培训 二、具体做法：1、对于绩效的应用公司有个比率：优秀者10%，；良好者70%，需要鼓励者15%，需要淘汰者5%。培训的展开在需要鼓励者和淘汰者中间，为什么对淘汰者还需要进行培训呢？是因为，每个考核区间的需要淘汰者，都会继续考察下一个绩效区间，设置了一个缓冲区，既给予了这部门人员一定的压力，也激励他们尽快提高绩效，成为一个合格的员工。这是培训对象的选择。 2、对于培训师的安排，除了公司内定的各模块内训师以外，还从优秀者中间选取培训师，增加彼此之间的交流，现身说法的效果比其他内训师的效果要强，在优秀者中选择培训师，要考量其综合素质，一方面符合内训师的标准，另一方面，公司要将这种提高绩效的培训纳入个人绩效的考核，否则，可能会有无利不起早的弊端。另外，上级主管也是培训师选择的范围。 3、 对于绩效短板培训内容的安排，主要目的是提高工作绩效，提升工作效率。内容主要是对于书面的绩效标准的了解，如何操作这些标准，协助员工作做出绩效改进计划，让这些员工具备或获得完成自己工作所需的知识和技能，能够掌握完成工作所必需的工具手段和方法。 4、 对于绩效短板培训的方式：具体采用讲座形式，也可以采用个别辅导等培训方法。要让这些员工体会到公司考评最主要的目的是改进员工的的工作绩效，为个人的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高他们对考评可靠性的认同度。 对于人力资源部门的要求是要不断的总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，积极解决，并不断的完善整个考评系统。 20 收藏 分享 向TA提问(共7个提问) 核桃小耗子10:50 提问 学习了，谢谢分享！ 回复 蓝比紫蓝09:47 提问 来学习支持下，绩效的应用比率分类学习了！ 回复 显示全部问题↓ hi，xigullate 欢迎参与本课时的学习 已打卡39531楼 边学习边记录自己的心得体会、重要知识点，便于系统复习，熟练掌握~ 看别人的学习笔记> 全屏编辑 发布 关于三茅 | 法律声明 | 反馈纠错 | 友情链接 版权所有©朋兴科技 粤ICP备11023083号 客服邮箱: hi@hrloo.com返回顶部