如何卓有成效地管理组织的时间（转）

       时间的稀缺性对于当今的企业组织和领导者来说，正在变得越来越严重。著名咨询公司麦肯锡(McKinsey & Company)最近所做的调查结果显示，全球几乎近一半的企业高管说，他们没有在公司的战略优先任务上花费足够的时间。可见，时间的问题已经成为公司层面的、而不仅仅是员工个人所遭遇的严峻挑战。

　　在当今的经营环境和管理挑战中，个人的时间管理更重要，还是组织的时间管理更重要？如何有效地管理组织的时间资源？深圳市魅动音响有限公司( 简称“魅动”) 总裁梅庆开，领导力及时间管理专家、中华领导艺术研究院院长谭小芳，联合国工业发展组织认证管理培训师、组织效能及时间管理专家卢绪文，分享其丰富经验和专业见解。

　　时间管理是组织的优先任务

　　从当今企业的经营环境和管理挑战来看，你觉得时间管理首先是企业组织的还是员工个人的优先任务？

　　梅庆开：从我们公司的经营环境和管理挑战来看，时间管理肯定是企业的优先任务。在我们公司开创初期只有5 个人的时候，员工个人的时间管理显得更加重要，决定着企业的生死。比如一个人要干财务，要干业务，要干研发，你能想到的能干的工作，基本上都可能去干。这个时候个人的时间管理就显得非常重要，因为你管理好了个人，就管好了很大一个面。

　　但是随着公司的不断发展，组织的不断壮大，人数不断的增多，专业分工不断的明细，这个时候企业组织的时间管理就显得非常非常重要，远远重于员工个人的时间管理。每个人干的只是一个机器里面的一部分事情，这个时候整体目标的达成不是靠一个人就可以搞定的，十分需要部门之间的协调和沟通。

　　我们这个行业的经营环境越来越恶劣。魅动目前是出口型企业，人民币长期升值，深圳这个地方劳动力成本上升，各种生产要素的价格不断地上升，导致了整体行业的经营环境逐渐地恶劣。这个时候，企业的效率很重要，如果还是维持以前的效率，就意味着你多出了百分之几十的成本，必须要在效率上面提升。组织的时间管理就是提升效率的一个重要手段。

　　卢绪文：从影响时间管理的经营环境来说，我们知道现在流行一句话，叫“从大鱼吃小鱼，到快鱼吃慢鱼”，所以企业需要更快的市场反应和行动。

　　在管理挑战方面，从劳动力成本的上升，维权意识的增强，到80 后90 后成为劳动力的主体，这些变化要求过去基于低成本优势、人口红利、加班加点等优势的模式必须转型。

　　从这些方面来讲，不管是组织，还是个人，都需要时间管理，但是我更强调它应该是企业组织的优先任务。

　　谭小芳： 时间管理肯定是企业的优先任务。从企业的外在环境看，大家都在说中国企业是在红海中拼杀，在红海中寻找自身的蓝海。而从行业性上看，大家都在讲企业的战略，企业战略都有一定的高度，企业的管理层在执行过程中其实就是人才的PK，企业组织强势架构的PK，企业管理层在做事当中就要强调效率和时间管理。

　　把时间管理作为企业组织而非员工个人的优先任务，对企业来说具有哪些意义？

　　卢绪文： 我想从两个方面来回答这个问题。一是从更高的角度来提升效率和效益。不管是组织还是个人，不管是高管还是基层，都需要时间管理，但是组织和高管的影响面更大一些。举例来说，即使个体的员工很懂得时间管理，他的效率很高，也可能受到组织或者直接上级的干扰，就是他不能不服从。

　　如果组织层面上进行时间管理，就能够更大范围的统一思想，提升效率，效率最终转化为效益和利润。海尔的日清制度，就是以一种制度的形式来固化组织时间管理。

　　二是适当地解放包括老板和高管在内的所有员工。一个仅仅知道敬业、加班的员工，未必是有效的员工，他可能苦劳疲劳挺多，但是功劳很少。一个工作成绩突出却在健康和家庭上出现问题的管理者，也不是一个成功的管理者。通过组织的时间管理，就能够充分地调动组织的时间资源，合理调配所有人之间的时间资源，来提升工作的绩效，平衡每个人的工作和生活。

        谭小芳： 在一个企业的时间构成当中，管理者管理的时间是非常重要的。管理者在管理时间的时候，需要员工去做事情。员工如何按照管理层制定的方针、政策，按照他们要求的时间去做事情，这当中员工遵守时间，员工的执行力很重要，直接影响到企业的整体业绩。如果员工工作非常的无序，办事又非常拖沓，就会影响整个公司的运营状态。今天公司的管理者往往考虑的不是他自己或者某一个人的时间，而是要考虑所有员工在做事情的时候如何合理地调配时间。

　　企业利用人财物等资源的过程，实际上是进行时间资源的消费，所以时间管理的好坏，直接影响到人财物这些资源的利用效率，也会影响企业的整体业绩。

　　梅庆开： 我认为意义在于，第一，降低成本，提升效率。时间管理做得不好的组织经常重复犯同样的错误，而时间管理做得好的企业往往会有一种制度，去不断地反省错误，对问题进行总结归纳，然后有一套防错防呆的措施，让你不会再犯同样的错误，这样时间和成本就不会重复地浪费。

　　另外一个意义是，组织时间管理做得好的企业，组织的运作是很顺畅的。我们知道，部门与部门之间，或者说人跟人之间都隔着一堵墙。我把我的想法说给你的时候，其实你能够接受50% 就已经是很不错了。有一项科学的测试显示，一般来讲，我们这样认认真真地讲话和倾听，你能够接受我的真实意思的百分之五六十，当你讲给另外一个人听的时候，信息又不断地失真。组织时间管理做得好的企业，会把沟通的问题处理得非常好，它会让信息更加透明，你知道自己的目标，你知道别人的目标，别人也知道你的目标，这样沟通起来就比较顺畅。

　　时间管理做得好的公司，它的竞争优势是很大的。只要不犯战略性的判断失误和决策失误，只要它走对路，一定会在同行业里保持非常强的竞争优势。减少管理成本和浪费的成本。部门之间、员工之间沟通顺畅的话，也减少人员成本。沟通得好，一个人干十个人的活，沟通的不好，十个人干一个人的活。

　　比较组织的时间管理与个人的时间管理，为这两者有哪些异同？

　　谭小芳： 两者的共同点就是碎片时间。企业和个人都有自己零碎的时间，甚至说是浪费的时间。企业和个人面临的问题是如何有效地把碎片时间利用起来。两者有一些不太相同的地方。比如个人的时间管理更有弹性一点，比如我今天想做这件事情，可以做，也可以不做，那我可能推到明天或者后天，对我来说没有太大的损失。但在企业组织的时间管理中，弹性就没有那么大。比如企业一旦做出决策，它就有周期了，而且决策的事情不能说我到下一秒再决策，也许就这一秒的差别就影响了企业的发展。

　　梅庆开： 我认为两者的目标是相同的。时间是有限的资源，个人时间管理和组织时间管理的目标都是最大化地利用时间。

　　但它们的不同是很大的。个人的时间管理注重的是个体，他容易知道自己的目标。组织的时间管理注重的是组织目标和个人目标的统一，需要考虑如何协调这种统一。个人的时间管理不涉及沟通层面，个人能够掌握自己的目标，个人的时间管理通过培训和养成好习惯，是比较容易提升的。组织的时间管理要提升起来确实比较难，因为每个人都要用同一个理念，或者企业文化在组织的时间管理中起到很大的作用。一个好的企业文化的公司，一定是时间管理做得非常好的公司。一个坏的企业文化的公司，它的时间管理肯定做不好，因为它的员工之间都有矛盾对立的情绪，推诿、扯皮、踢皮球，不可能把时间管理做好。

　　卢绪文： 两者相同的一点就是都涉及到人的时间管理，因为组织是由人组成的，它的流程都通过人去实施。

　　两者有一些不同，比如说对象的不同，除了人的时间管理，组织的时间管理还涉及到物或者工具的管理等等。又比如，组织时间管理的复杂程度更高。

       用组织手段管好时间资源

　　领导者的时间管理攸关企业组织的前途命运，你觉得从组织的层面来看，如何管理好领导者的时间？

　　卢绪文： 首先，企业组织要给领导者提供时间管理的培训，让他们懂得知时，惜时，守时，用时，做好时间管理的榜样。他们是领导者，其言行会影响其他人。

　　其次，提醒领导者把最多的时间投入到重要而不紧急的事情上。时间管理上有一个重要的原理就是紧急重要四象限，也叫做艾森豪威尔原理。事实上，大多数人把很多时间花费在紧急而不重要的事情上。在这方面一个正面的典型就是王石，他在时间管理方面有独到之处、成功之处。就像他的朋友冯仑评价的：王石最有眼光和与众不同的地方是，当别人忙着做那些紧急的事情的时候，他做了那些看上去重要却不紧急的事情，比如说企业制度的规范，人力资源的建设，经营理念的设定，所以他能够去爬山，能够去美国留学。

        紧急而不重要 VS 重要而不紧急，哪个优先？

　　第三，帮助领导者做好决策。这些年来企业十分重视员工的执行力，但是我想强调要从组织和管理者的角度看执行力。一个企业就像一条龙，龙头摆一厘米，龙尾可能几百公里上千公里就摆出去了。员工的执行力再强再好，如果作为龙头的管理者决策都错了，什么效率效益就都会泡汤。决策要慎重，避免“四拍型决策”，拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿后悔，拍屁股走人。

　　第四，帮助领导者把工作安排到位。领导者对工作安排不到位，实际上就是对时间的极大浪费。

　　第五，分工，授权，协助。分工是指高层领导之间要有合理的分工，就是你负责哪一块，我负责哪一块，不要相互交叉，不要相互意见老不一致，意见老不一致的话有什么效率可言呢？授权是管理者的一项基本技能，不肯授权的话，自己累死累活也处理不好许多事情。同时，领导者要发挥秘书、助理的协助作用。

　　谭小芳： 我认为当下流行的一些时间管理的方法和模块，企业组织都可以推荐并提供给领导者，帮助其管理时间。

　　企业组织还可以为领导者配备专业的秘书或助理，提醒领导者主要关注企业的战略任务，而不是被各种琐碎的事情缠身，从而把80%的时间用于20%的要事上。有些企业尝试给领导者设立时间管理的预算，比如为领导者完成某项战略性任务设立时间标准，并考核其是否在这个时间标准内完成任务。这种做法有一定的借鉴之处，但是不能一刀切。在企业的组织中，有些事情很难说需要多长时间，很难设立时间标准。我认为不论是什么组织，要做好时间管理，必须要快、准、空、多、闲。“快”就是快节奏，单位时间当中快速地完成你的计划和指标。作为管理者，制定计划要快，作为员工，行动要快。网络信息时代就是要求快节奏。“准”就是对准目标，比如一年的利润额是多少，上半年完成多少，下半年完成多少。“空”就是空出时间，来想一想一些事情，反而促进工作的快节奏发展。“多”是指多多使用互联网等科技，加快工作的速度。“闲”与“空”相关，当你学会了“空”，就自然“闲”下来了。

　　梅庆开： 我认为公司管理层一定要有共同的目标和愿景。人只有具有共同的目标和愿景，才有可能去谈组织的管理，如果我往东走，你往西走，他往北走，怎么可能做好时间管理？要设立相应的绩效考核制度。设定的绩效考核指标，不能是矛盾的，一定是要互补的。比如说，你是个研发经理，你把产品做得更可靠，一定会有利于品质部的不良率的降低，这样品质部就愿意配合你做后面的验证等等工作，从而提高利用时间的效率。

　　要建立相应的培训制度。培训是很重要的，一定要通过培训让管理者拥有非常好的时间管理意识。

　　除了管理领导者的时间，组织时间的管理还有哪些领域或方面？从组织的角度，如何管理好这些领域或方面的时间？

　　梅庆开： 一个是研发创新团队的时间管理。我们做的是品类创新，我们的共振音响和蓝牙支架音响这两个品类，在全世界占有百分之六十几的市场份额。我们不是行业里最大的公司，却是行业里专利最多的公司，在短短的三年里，拥有100 多项专利。

　　我们时间管理做得好的创新项目，主要体现在速度上。我很清楚每个小组每个人做事的步骤和衔接点。我们给不同的项目团队设定分段的节点目标，共同开始进行研发，而不是等团队A 做得差不多了，再到团队B。

　　我经常和客户沟通，掌握市场的需求变化。不同的研发团队是一颗颗珍珠，我扮演的角色就是把这些珍珠串连起来的红线，确保产品创新不会偏离市场需求。这对组织的时间管理非常重要，因为很多时候你以为自己已经实现了研发的目标，但是反过来一看，很多事情都是白做了，就意味着推倒重来，意味着时间、精力和成本的浪费。我们在品类创新中研发出来的产品，都是为了满足市场的最新需求，我们的研发出现推倒重来的可能性就比较小。

        人才的培养也是时间管理。很多公司在人才上只是拿来主义，比如看到哪个人强，就挖过来，甚至有很多空降兵，但是从人才培养的时间管理上看，这是不利于长远的发展的。比如以前，我们公司的研发部流动性特别大，这对公司组织的时间管理的伤害比较大，现在我们提倡培养大学生的人才制度，给予刚毕业的大学生培训，给予他们机会，让他们去锻炼，所以我们现在看到刚进公司三年两年甚至一年的大学生就担任一些比较重要的职务，正在发挥重要的作用，对公司的时间管理产生积极的效应。

　　内部培养员工会提高员工的执行力。我认为一个公司的人员架构有问题的话，它的时间管理一定做不好。人才培养主要是两个“ 性”：合适性和合格性。合格性比较容易培养，合适性比较难培养。就时间管理来说，合适性比合格性更重要，能被你挖来的人才，也会轻易地被其他人挖走，这就是时间的浪费。

　　卢绪文： 要科学地设计组织结构。从根本上看，有很多问题源于部门划分不合理或者岗位职责不清。比如说，一样的或者一类的工作任务会分给很多部门，这样就会造成协调时间的延长。比如说，一个客服分成两个或者三个部门。比如说，岗位职责不明确，就连内部人都搞不清楚这件事情应该由谁负责，肯定会耽误时间。

　　要从流程和文化方面来完善时间管理。流程方面，能简化的就要简化。企业文化方面要注意克服官僚主义。

　　要提升管理的标准化和员工的职业化。以办公软件为例，如果有的员工喜欢用这个版本，有的员工喜欢用那个版本，那么不同版本制作出来的文档可能会不兼容，造成时间的浪费。员工职业化直接影响效率。比如职业态度，有很多效率低的员工，不是他们的执行力不行，而是他们的积极性受到了影响。组织仅仅是要求员工要敬业要努力，无助于从根本上解决问题。

　　谭小芳： 一个领域是对大多数员工的时间管理。制造型企业员工往往比较多，这些企业的文化要素常常是质量、快捷、安全等等，企业应该把时间管理融入这些文化中去，针对时间管理做一些培训，奖励时间效率高的员工，打造出一个快捷的企业。

　　另一个领域就是会议管理。现在很多企业中，会议开始和会议结束经常晚点。我们见到的很多会议，董事长、总经理、副总，从上到下就全说完了，就像一个发布会，冠冕堂皇的官方语言太多，实际上没有实现会议的目标，很容易在会议当中偏离方向，拖延会议时间。

　　有些企业的会议开得比较传统，就是企业一出什么事，就为了省时间，把基层、中层和高层召集在一块开会。这种方式往往不便于管理。反映情况的基本上是一线员工，而他们的上级领导也在会议现场，上级领导的上级领导也在现场，一线员工反映情况的时候看见上级领导在场，说也不是，不说也不是，权衡了一下，还是不说为好，所以开会的时候

　　要分清基层就是基层，中层就是中层，高层就是高层，该开谁的会就把谁叫来，把事情说完，宣布的时候把所有人都叫来就行了。