1、你有没有处理过不能胜任工作的员工？
有
2、如果有，具体是怎么处理的？效果如何？
如果没有，若让你来处理这类员工，你会如何处理？
针对题目所描述的这种情况，我估计在大多数企业都会存在着这种情况，员工不能胜任工作，在企业看来，辞退是理所当然的。企业发你工资，你又干不了这活，那企业的工资也不能白发，只能是辞退或是调岗降薪来解决，在员工的看来，你企业面试我的时候就知道我的能力，我只是稍微做事慢了些或犯一些小错误，也没造成重大损失，凭什么企业说辞退就辞退。面对这种情况，从企业的角度考虑，员工不胜任工作，不是没有办法解决，但解决的前提是要在不违背劳动法的情况下操作，具体可从以下几个方面着手防范：
一、完善公司制度：
制订合法合理有效的《员工手册》等相应的奖惩制度，对员工的违规及操作规范等作出相应的要求及规范。
二、梳理工作岗位职责：
工作职责说明书即岗位说明书可以作为劳动合同的附件，在员工办理入职/调岗手续时，同样签订一份岗位职责说明书，说明员工当前岗位的具体工作内容及岗位任职资格要求，在员工入职后，按岗位职责说明书进行操作，对于那些不胜任的员工，以此可做为对比，检验是否符合岗位要求及胜任能力是否达标。
三、建立沟通反馈及信息数据收集机制：
建立好沟通反馈机制，对平时工作中的一些信息的收集做好统计分析，对一些技能上的，原则上的问题统一汇总后，可制订相应的培训制度，进行提升和完善。定时做好沟通工作，以保证信息的有效、完整性。
四、制订培训轮/调岗制度：
对于不胜任岗位的员工，可先考虑调岗或重新培训后再上岗，有些员工的适应能力及接受新事物的能力要慢，针对此部分员工，可进行系统的培训，让其慢慢消化后再上岗，培训后还是达不到要求的，再进行换岗，所有的培训及调岗资料都需要与员工沟通好确认签字，以备留用。
只有在公司制度完善，在绩效考核等相关体系的支撑下，对员工的日常工作进行考核及记录，对需要改正的地方及时进行指导、培训，以提升工作效率，有理有据的在特定时候，可作为有效证据使用。员工不能胜任工作，不是企业说不胜任就不用途的，是需要企业提供有效合理的证据的前提下，方可使用。
⑴了解员工不胜任工作的具体事实。
员工的不胜任工作不能只是我们用嘴巴说说而已，口说无凭，我们得找出证据，用事实说话。基本上证据有这些：奖罚单（带有员工签名的奖罚单）、生产记录、品质记录、消耗记录、月考核记录（带有员工签名确认的）等。
⑵带着事实数据找员工沟通，了解员工的思想动态。
事实数据都收集好了，那么可以找员工沟通了。了解产生这些结果的原因在哪里？是员工自身素质问题，还是另外有其他的原因导致的？只有找到了真正的原因，才能对症下药。不过个人觉得想要员工告诉你真正的原因，不能只是在有问题的时候才找员工，平时就要对员工保持关注度。
⑶根据⑵中了解到的员工思想动态，分情况进行相应的措施。
①员工愿意改进的情况：这样的情况，我一般会与之谈好给予一次改过的机会，给一段时间的观察期，当然要约好改进的目标要求，然后需要帮助的话，可以提出来。最好是这些目标像责任书一样由员工签字确认，然后丑话也说在前头，如果还是没有改进的话，那么真的不好意思了，为了不至于寻找下份工作时被人家说是被开除的，那样的话一般企业都会不愿意招收这样的人，所以还是自己提出辞职。最后改进符合公司要求的，则可以让其继续工作。
②员工不愿意改进的情况：这样的员工，同样和①中的结局一样，都是劝退的，毕竟员工离开这里还要去别的地方找工作，如果我们开具一份辞退证明，再者现在也很多企业会做入职背景调查，如果人家来问的话，被问出是被开除的、辞退的，多少是很难听的吧？员工心理都很清楚这些的，基本上都不会为了那一点点补偿金而毁了自己的下一份职业。好聚好散还是比较好的，硬要那点点补偿金只会弄得自己更被动，在这个区域就是这样的。
⑷离职手续办理
离职申请中的辞职理由(原因)要注意把关，工作移交过程，移交清单需要部门主管认真监督审核，然后签字。任何与公司有关的资料等都要交接清楚，与财务有关的账目要核对完毕才能给予离职。
小小的总结下，个人觉得其实只要日常管理过程中，沟通到位，员工其实都不是那么不讲理的，当然为了预防个别奇葩的出现，我们该做的还是得做，所有的记录、表格等等最好该员工签字确认的都得有签字。我们目前还是有很多时候过于相信员工，导致有些沟通属于口头的，遇到奇葩的人，就有理说不清了。好了，今天的分享到这里，继续学习其他人的去。。。。。。
胜任应从工作分析说起。胜任是说此岗位上的执行者满足此岗位在此时的技能、知识、解决问题能力、沟通、协调、决策等要求。也就是说进行岗位分析，了解做到此岗位需要什么？其次，与标杆对比。此标杆可为本企业此岗位上做的好的同事，也可为同行业标杆企业的优秀人才。通过内在的SWOT分析与外在的对比，来判定是否胜任。然后，产能。经济学上说来，社会就是一个供需不均衡产生的交易场。在供需过程中，每个人在此岗位后为供应链产生的增值价/总价值即为此岗位的产能，产能的高低，也是判断是否胜任的标准，就像股市有止损线一样，岗位也有最低任职要求。最后，胜任力。“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（D******id·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任力的提出，表明人们从单一的结果导向向前挪移中去寻找减少成本及更加迅速的甄别合适的人员。胜任力模型从知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机六维度来分析是否合适此岗位。
如何达到胜任？
胜任的达到，可由以下几方面达成：首先，根据上边判定胜任的条件，来进行招聘择优录取，优化招聘流程与面试技巧。其次，培训。根据工作流程的需求，完成培训。
以员工不能胜任工作为由直接给予辞退，并不给经济补偿，导致员工申请劳动仲裁，企业最终败诉，其老板和HR就纳闷了，员工不能胜任工作，企业还动不了他啦？对此，法律是有明确规定的，我们只需依规按流程来做，是可以妥善解决此事的。
我们主要从以下几个方面进行防范：
1、制度上明确，要规避不必要的用人风险（员工在制度上签名确认）
首先从公司的相关制度上进行完善，在公司制度中及与员工签订的劳动合同中介定清楚什么情况下企业可以辞退员工；
2、绩效考核上明确标准
另一方面从员工的绩效考核上进行明确，达不到什么样标准时公司可辞退员工，一线的销售人员有相应的销售业绩考核制度上进行规定（注明业绩达不到多少时可进行辞退或业绩达不到多长时间后进行辞退），每位销售人员都在上面签字确认，职能部门的员工每个部门都有相对应的绩效考核，都有对应的绩效考核管理办法，上面会注明达不到要求多少时间会进行降级降职或辞退处理（要求每位员工在上面签名确认）；
3、试用期员工的管理
A、对于新入职员工，除了正常的入职手续办理之外，我们让他们确认一份岗位说明书（这个让他们明白自己的岗位是做什么样工作的）及一份试用期的考核明细（上面列清楚试用期的考核办法及相对应不合格的标准，上面注明对于达不到合格标准的试用期员工给予辞退处理）；
B、新员工的入职培训签到表（培训哪几个制度），员工培训签名；
C、每个月对试用期员工进行考核，对于考核达不到标准或是刚刚合格的人员，我们会重点跟进，与用人部门经理一起与员工进行绩效面谈，指出其工作存在的缺点并提出整改方案，并告知他如果下一个月仍不合格的话公司会采取辞退处理，把这个谈话记录及工作整改方案一起三方人员签名确认；
D、对于试用期内不合格的员工我们会在试用期内进行辞退。
4、一般来说公司要以员工不能胜任工作为由直接辞退员工，必须注意几点：
A、注意书面证据的收集，一是每个月的绩效考核评分，二是员工违反公司纪律的书面材料，三是员工的******或改正书等等；
B、提前与员工作好绩效面谈，一般来说做好绩效面谈后员工都会认可或理解，不会闹到劳动仲裁的；
C、明确各个阶段可辞退员工的条件，并在公司制度、劳动合同、绩效考核或是部门的相关管理流程上明确，并有员工签名确认（或是有培训该制度的员工签到表）；
D、做好与员工的沟通工作，晓之以情，动之以理，真正出现劳资纠纷时，作为HR除了要保住公司的底线之外，尽可能给予员工更多的帮助，帮助他分析与公司打劳动仲裁官司的一些得与失、介绍新的工作、帮助其办理相关手续的指导等等，最好尽可能与员工达到协商处理问题。
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