【10月16日打卡总结】1校园招聘的含义、流

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校园招聘的含义、流程、形式

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．１校园招聘的含义

校园招聘是企业员工招聘的一种，主要是针对
高校的优秀毕业生为招募对象所进行的员工招聘。
所谓员工招聘是指企业采取一些科学的方法寻找、
吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用
的过程
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。

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校园招聘流程

它包括征计划、招募、选拔和录用四个阶段。
计划阶段主要是企业根据需求分析进行招聘计划的
制定，确保满足企业人力资源的需求；招募阶段主
要是企业通过宣讲会、招聘会、网络等形式向各大
高校发出招募宣传；选拔阶段主要是企业通过科学
合理的面试方法对应聘的高校大学生进行筛选，选
出符合企业文化、岗位需求的优秀人才；录用阶段
主要是在应聘的高校大学生通过面试后进行录用实
习，考察一段时间后符合要求即可正式签订合同，
正式录用。

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校园招聘的形式

校园招聘的形式主要有定期宣传、开招聘会、
网上招聘，
同时许多企业还通过赞助校园文化活动、
学术活动等来扩大知名度，吸引优秀人才的注意。
一些知名的企业还设立奖学金、与学校建立长期稳
定关系，使学校成为未来员工的培养基地。另外，
让学生到企业中实践也成为一中行之有效的吸纳人
才的方式。

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校园招聘的常见面试方法

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．１无领导小组讨论

所谓无领导小组讨论，就是组织一组互不认识
的应聘者开会讨论一个话题，讨论前并不指定谁主
持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言以便了
解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。无
领导小组讨论要求所有的应聘者以平等的身份就给
定的题目进行讨论，发表个人的意见并进行集体讨
论后形成统一意见。应聘者的表现可以在整个讨论
的过程中自然的表现出来，也便于考官充分发现应
聘者的行为以及所要关注的素质。无领导小组讨论
的信度随着小组人数的增加而有所提高。无领导小
组讨论又分为有情境的无领导小组讨论和无情境的
无领导小组讨论。

由于校园招聘应聘者数量多，招聘周期短，此
时企业不能全部采用一对一面试的方式，因为工作
量太大，
效率会很低。
很多销售公司，
如著名的
TCL
公司、奥克斯公司等，都会在建立选拔之后、单独
面谈之前，组织应聘者进行无领导小组讨论的面试
环节，淘汰那些性格倾向与招聘岗位和公司文化不
相符合的应聘者。

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结构化面试

结构化面试是指对同一岗位所有的考生均相同
的面试题，结构化面试应规避过分专业化、知识化
的题型，应以趣味性、通俗化题型为宜。这类题型
没有划一的标准答案，即每个考生均能理解这个题
目，均有能力回答这个题目，答案可以五花八门，
但考生的回答必须能自圆其说，考官从中观察考生
的理解能力，分析能力和概括能力等
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]
。

这样的面试环节一般都会出现在二轮面试，就
是在筛选了大部分的应聘者之后，这时候就结合岗
位需求对应聘者进行结构化面试题的测试，比如在
今年的河南煤化集团公司，就是采用了结构化面试
的方法，主要淘汰那些逻辑思绪不清晰，分析解决
问题能力不足的应聘者。

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压力面试

压力面试是指有意制造紧张，以了解应聘者将
如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼
貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项
或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无
法回答。其目的是确定应聘者对压力的承受能力、
在压力前的应变能力和人际关系能力。

压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力
的岗位的人员的测试。测试时，面试官可能会突然
问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到
很突然，同时承受较大的心理压力。这样就可以判
别出应聘者的心理承受能力。比如，今年的
TCL
公
司在最后第四轮面试就采用了压力面试，这样就能
很好考察应聘者在面对顾客的一些无理取闹、不礼
貌纠缠时能否很好的控制住自己，处理好问题。

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面试方法的误区

在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会
不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目
的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成
了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的
方法进行创新，
力求用合适的方法获得急需的人才。
在传统的面试过程中，面试官常常充当了不合适的
角色，造成了面试的误区。一般来讲，面试官不合
适的角色和所带来的误区有以下几种：

3.
１事实发现者及其误区

这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自
己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你
大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”
等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或
者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认
一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只
会控制应聘者的反应，而无法将注意力放在他们的
求职动机、价值观、能力、个性特征等这样„„”
此类的问题。这些问题的答案是应聘者认为一件事
情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做的。这样
的结果是只得到人们为什么做某事的事后合理化解
释，而不是实际行为。

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治疗师及其误区

有的面试官喜欢问应聘者一些关于他们深层的
情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我„„，
你觉得„„”之类的问题。他们喜欢对应聘者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是
主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明应聘者实
际干了什么和能干什么。

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推销员及其误区

有的面试官喜欢通过诱导性提问获得应聘者的
认同，
就像推销员一样将自己的观点强加于应聘者。
例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法
吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的
一套固有的模式去衡量应聘者，并会有意无意地把
自己的价值取向传达给应聘者。有些应聘者在明白
了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的
观点，因此很难得到真实的信息。

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算命先生及其误区

这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什
么，例如“如果„„，你会„„？”这种情况下，
对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的应聘者
往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西。

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校园招聘面试方法利弊

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无领导小组讨论

无领导小组面试环节中，其中应聘者测试素质
和行为标准的确定是最难的一步，同时也是跟招聘
官评分信度和效度相关最大的关键步骤。许多招聘
官反映无领导小组的打分不容易进行，可能的原因
是一方面招聘官不清楚测试素质的定义、内涵；另
一方面测试素质本身没有一个等级清晰的评价标准
对于第一个问题，公司拟建立招聘官资格认证体系
和相应的培训体系，日后会通过职业化招聘官队伍
建设来解决这个问题。而要解决第二个问题就在于
设计测试素质时要遵循如下几个原则。

4.1.1
针对岗位

要严格按照工作分析或者素质模型构建的基础
上确定测试素质。

4.1.2
合理选择

有些素质可能并不适合无领导小组讨论，需要
用其他的测试方法。比如“学习能力”这一素质。
对这一素质的定义和分级，学习能力较高的层次可
以分别概括为“举一反三”、“融会贯通”和“提
炼升华”。这几个层级的行为标准却很难在无领导
小组讨论中被观察到，但是在结构化的面试中，可
以通过行为事件访谈的方法判断出应聘者这一素质
的得分。

4.1.3
分级明确

测试素质要有清晰的定义，并且应与应聘者在
讨论过程中的行为进行对应。比如“沟通能力”的
定义是“针对一定的受众对象，倾听、了解他人的
感受，清晰表达自己的意见，与他人进行信息传递
的能力。”对于每一个素质，针对不同的层级还有
更详细的行为描述。比如“注重技巧”这个层级的
行为描述为“了解根本议题和问题的所在，了解某
人感受、行为、担心的原因以及正确看待某人特定
的优缺点；通过一些语言技巧（如使用比喻、排比
等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点；在表达时
有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表
达的感染力。”招聘官在评判的时候，只要熟知不
同行为所代表的等级以及素质时，就可以对应聘者
进行打分。

4.1.4
指标独立

素质之间要保持独立性，在解释上和层级定义
上不要有交叉的内容。这一点其实很难在现实中做
到，很多素质的分层级可能不是很容易辨别清楚。
那么就要加深招聘官对于素质分层思想的理解。另
外，对于行为的把握要做到更加准确，从而进行准
确的归类。

4.1.5
适量的素质

在测试的过程中，如果要考察的素质过多，势
必会分散招聘官的注意力。同时，由于招聘官不可
能评判标准完全的一致，过多的指标也会造成评价
结果的差异性过大。另外，关注的素质过多，可能
会增加素质相互关联程度，这样也增加了招聘官对
素质的定义和理解难度，可能会造成主观评价成分
过多的情况。国外有专家曾就测试维度的数量对考
官（招聘官）评价质量的影响进行试验，分别用
3个、6个、9个维度（素质）进行评价。结果是使用
3
个维度时，考官对行为的分类和评价的准确性最
高，使用
6
个维度时，考官的一致性（即信度）很高。但使用
9
个维度时，考官的一致性就下降了很
多。

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结构化面试

在结构化面试中，面面试官的个人风格不同，
提问的风格也不相同：有的人善于挖掘应聘者的优
点，有的人善于发现应聘者的缺点。不论是哪种风
格，基本原则都是一致的，即寻找最适合企业和岗
位的员工，而不一定是最优秀的员工。因为，面试
过程很短，很难对应聘者进行综合、全面的考察。
在这种情况下，从规避风险的角度而言，判断一个
人“不适合”企业或岗位，要比证明其“适合”更
容易些。那么，如何通过提问，让应聘者充分展示
其“缺点”呢？可以从三个方面来把握。

第一提问是基于对岗位要求的不合格假设。在
小组面试或前期接触中，面试官对应聘者的行为表
现会有一个初步的归纳，
并总结出一些疑点。
例如，
是否具有某方面的不足？是否有所隐瞒或回避？等
等。当然，这些疑点不是凭空想象，发现疑点的过
程，其实也是将应聘者当前行为与过去行为，以及
岗位要求进行不断比较的过程。面试官不需要对应
聘者进行全面的考核，只需抓住岗位的关键要求，
围绕疑点提问，就能对应聘者是否胜任岗位进行全
面考察。

第二提问应聚焦并深入挖掘。初级面试官最容
易忽略的一点是，对重要的疑问蜻蜓点水，浅尝辄
止。而实际上，仅仅通过一两个问题是很难对应聘
者做出准确判断的。因此，在面试中可以先尝试提
出一两个试探性的问题，这些问题本身没有任何倾
向性，但隐含着对应聘者某方面疑问的假设。如果
应聘者的回答不符合面试官的预期，面试官就可以
针对其回答中的漏洞继续追问，并尝试在追问的过
程中发现更多的疑点。面试提问，最重要的往往不
是第一个问题，而是接下来的追问。即使应聘者回
答符合预期，面试官也可以继续追问其行为的动机
和意图，做进一步的验证。

第三，提问要基于应聘者的历史行为。应聘者
大多都是有备而来，或是迂回地回避问题，或是采
取安全策略，用一些模糊的大众化行为来替代自己
实际中的表现。
因此，
面试官提问时可针对具体的、
已发生过的事件，如某汽车配件制造公司在面试研
发类人员时，让应聘者回答“请举例你在毕业论文
中遇到的主要困难，以及解决的方案”等问题。对
于历史事件的提问，应聘者往往难以回避，难以捏
造没有发生过的行为，面试官从其回答的内容和逻
辑，可以容易判断其真实性。

此外，面试官在面试中通过提问，考察应聘者
的“缺点”，会给应聘者造成额外的心理压力。这
时，
可以从中观察应聘者在压力下的行为是否得体，
应变是否合度，如果应聘者从言谈中间接传递出来
的心态、价值观、思维方式等没有表现出不能胜任
岗位的重大缺陷，也可以说明应聘者是基本符合企
业和岗位要求的。

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压力面试

就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感
和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）
的应聘者的良好办法；另一方面，使用压力面试的
面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之
需要。面试官还需具备控制面试（如应聘者歇斯底
里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎
重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；
另一方面要保证面试官有控制压力的能力。

值得注意的是，压力面试在于考察应聘者的应
变能力，人际交往能力，需要应聘者具有敏捷的思
维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设
置大多具有欺骗性，
因此事后应向应试者做出解释，
以免引起误会。