【10月20日打卡总结】如何处理核心员工“绑

如何处理核心员工“绑架”调薪？A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。面对这两难困境，吴经理犹豫了…… 那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？




一、风十三 ：
与小林进行良好沟通，多听听其真实的调薪理由和动机，对照公司的薪酬制度、调薪规定，详细分析评估其业绩和能力，同时结合外部薪酬水平及员工的外部竞争力分析、侧面了解其离职趋向等，来综合判断员工的调薪申请是否合理，再根据具体实际情况和问题来区别对待。
如果是不合理的漫天要价（其根本就不值这个价），只是以负责重要项目为要挟的，但公司暂时又不能失去他，这时可发临时性的项目奖金先稳住他，同时赶紧外招或内部培养替代人选。一旦有后备人选补上来就有底了。
1、即时调薪，但为绩效调薪，即上调的3000元都是绩效考核工资，是有条件的调薪。

2、改变其薪酬模式，改为目标年薪制，把3000元的调薪和其原有10000元薪资全部转化为目标年薪，与项目进展和成果挂钩，按年度绩效考核来拿年薪。 3、分段式有条件的逐步调薪，如第一个月可先上调1000元，项目进展或取得怎样的成果时再往上调多少等，以有条件的远期承诺来实施调薪。

4、晋升+调薪，把其晋升至更高层级的岗位，以提供更高层级的岗位薪资水平来实现调薪，同时也为员工提供了更高的职业发展平台，让骨干员工看到更好的发展前景。

5、全面薪酬概念来调薪，如增加个性化的福利政策（车补、低息房贷）、股票期权激励计划等来满足其调薪愿望。





二、红尘醉弥勒之徐胜华：
1、首先与小林的直接上司沟通，了解小林最近出勤、行为、言语是否有异常，是不是在外面找工作，或家族有新情况需要资金。以来判断是小林是与公司同床异梦，还是另有高就。

2、了解小林现有工资水平在本地区、本行业处于什么水平？是一般、中等、还是中等偏上，本年度是否有过调薪？调薪幅度多大？

3、与小林沟通，非正式的聊一聊，试试小林的真实想法，是对自己工资不满意？还是有新的打算？如果是有新的打算，那么提出该建议，只不过是希望公司拒绝，正好给他理由辞职！如果是对自己工资不满意，这个可以沟通，表示可以向公司建议，但是按公司的调薪标准30%的要求有点不现实，可以努力争取一个合适的比例，希望小林给个底线位置。

4、向老板汇报小林的真实想法，征询老板的意见与态度，是有条件的留？还是不顾一切的留？还是做好准备，从新招人？如果是前者，将建议说出来供老板参考，给予合适调薪比例！如果是第二项，那么直接满足小林的要求就行！如果是第三项，那么回绝小林，并着手安排相关替补人选。

5、再与小林沟通，表示已尽最大努力，为小林争取一个合适的比例或全部比例。如果公司同意加20%，那么先和小林沟通说公司同意加10%，试探小林反映，如小林表示强烈不满要辞职，再对小林说，再向公司领导反映，给争取一下，然后告诉小林，自己已经最大努力了，老板同意再加10%。希望小林静心做好本职工作，如果继续保持良好表现，明年再考虑调薪，先稳住，再起杀意！

不管公司是否如小林意愿调薪，还是放小林辞职，都需要时间来交接。常言道：没了张屠夫，还吃混毛猪？须知地球少了谁都照转，既然小林已在负责一个重要项目，那么建议公司采取以下措施：

1、召集项目阶段总结会，要求各参与人员，特别是项目负责人进行述职报告，及时掌握项目进度与动态。

2、成立项目领导小组，领导为组长，小林为副组长，负责日常工作，再选1-2个人员加入项目组，主要协助小林工作。（如果一对一选人，会引起小林的怀疑，加上领导和其他人员陪衬效果会好点），同时暗示替补人员要全面了解项目内容与要求，表示公司寄予厚望，希望其抓住机会。所谓二桃杀三士，授予权、诱以利，不怕不动心，就怕不要求进步！

3、定期召集项目组开会，汇报、了解小林的动态，以及替补人员的学习进度，然后给点奖励，不要吝啬，既要稳定人员，又要收买人心，温水煮青蛙，润物细无声，把该掌握的先掌握在手中。
1、对外招聘同类职位，拿来主义，可立即投入使用。

2、招聘在校大学生，调入储备人才，并投入基层培养。

3、从内部选合适人员，进行轮岗培训，保持核心人员有替补，边缘人员可互补，少人不少岗，缺岗不缺人。







三、秉骏哥 ：
一、 先分析下局面。
1、给小林加薪，小林不会走，而且小林负责的项目也会出太大的错误，但其他员工可能会跟风。
2、内部是否有人可以替代小林；
3、如果从外部招聘是否能远水救近火，被小林知道后又会有什么后果；
4、知道老板内心的想法；
二、操作方式：
1、将如今的局面分析给老板听；
2、老板同意加薪则需要让老板赶紧签字以便项目顺利进行，并把老板对小林的认可和重视放大程度的告诉小林，让他好好做项目；
3、如果老板不同意，那么尽快秘密安排第二第三负责人见老板，借汇报项目的理由见老板，以便促进他们 迅速成长，准备接替小林；
4、建议老板亲自见一下小林；
5、建议老板亲自为小林团队讲话和鼓气；精神上表彰小林；
6、承诺老板、HR部门随时跟进该项目全体人员的表现。






四、凌风兔子：
针对问题解决问题。 A、如果他确实有下家了，那下家是谁，前面都聊了那么多了，一般他也会告诉了，因为我们也是在帮他，一起来分析下家跟我们公司相比有哪些优劣势，或者有哪些机会和风险，当然，最终分析的结果是，他确实去下家好，如果是我，我会支持他去更好的平台发展，因为员工有追求自我发展的权利，最关键是我们已经拦不住了，何不好聚好散，交个朋友呢，接下来要处理的是，如果你走了，下面的工作怎么办，有没有办法把损失降到最低，一起来解决嘛，商量好后，据实反馈给老板，把过程分析给他听，老板要是觉得不行，那就按老指示再办。 B、如果他确实有下家了，但分析的结果，下家和我们差不多或者还不如，或者说跳或不跳，没太大差异，那握在手上的就不是很有力的好牌，辛苦寻找天堂何不创造天堂，先打消他拿假离职来做筹码谈条件，然后转为内部共同分析公司现状，未来发展，个人工作和发展，想办法把30%的点谈下来，尽量低于老板能接受的底线，所以在处理过程中也要把动向随时反馈给老板，让老板自己参与进来，理解你的每一步都不容易，不然你谈的要死，谈下来是涨15个点，老板还不明白，不理解，还觉得你办事不力，那真是要死了。 C、如果他没有下家，只是觉得自己劳苦功高，觉得低于同行业水平，觉得对公司不满意，对个人发展不满意，那一个个解决，解决不了的，其他方式补偿，比如，给他适当的调薪，加大年终分红比例，升职，给他负责的项目配备更多的资源，给他其余的更高的权限，给他公司额外的福利，出钱奖励他全家人去香港游几天。







五、行知軒：
1、A公司人力资源部吴经理纯粹是皇/帝不急太/监急的角色，骨干员工小林坚定地提出调薪，小林是不会在乎吴经理的态度，仅仅是程序问题而已，毕竟，小林正在负责一个很重要的项目，连老板都是有点忌讳的人，因此，吴经理只要将该申请报告递交给老板即可，不要担心老板会怪罪自己处理不好这个问题。 　　2、当小林的调薪被批准后，吴经理的主要任务是杜绝其他员工的仿效，当第二个同事学小林一样来提出调薪时，请坚定地告诉对方：“你好好地干完这个月，下个月请不用来上班了。”这点一定要个老板沟通好，必须强硬。 　　3、将小林列入今后不得重用的备忘录，并做好相关的预防措施，以预防小林会有其他的要求，起码在“很重要的项目”完成之前还需要防备着。 　　4、建立新的任用人员的制度，在平时必须关注员工的职业道德方面的内容，今后凡是需要任命为重要任务的人员必须考察能力之外的职业道德，并事先将所有的相关问题协商好，该签订合同的就签订合同，正所谓：先君子后小人，大家都是小人；先小人后君子，大家都是君子。 　　5、当“很重要的项目”完成后，必须马上跟老板提出严肃处理小林，当然，小林肯定是有心理准备，当其提出要求时，一定会预知到后果，所以，处理起来坚决不能手软，事后算账这是常规手段。 　　6、不过小林肯定知道会有秋后算账，那么，在答应其加薪要求前，必须跟他签订相关协议，保证其在项目完成之前不能磨洋工，否则，将严肃处理。这个过程中，还是要加大对小林的思想教育，使其改变态度，说不定转变了这种“绑架”公司的行为，小林将变成公司不可多得的人才，不一定要处理他，这就是以德报怨的处理方式。 　　7、给小林调薪必须以将其任命为“很重要项目”的负责人进行，也就是因为小林的任务多了或者职责多了或升职了来调薪，减少是次调薪的负面因素，也是预防其他员工仿效的手段之一。8、作为HR，你的责任不是审批，也不是前线，而是执行，根据事先建立好的规则来完成及处理相关的管理问题，上对得起老板，下对得起员工，使企业形成良好的企业文化。




六、任毅 ：
但对小林提出调高30%的情况当下企业还满足不了，可以与老板商议给予其较为合理的一个比例，再附加其它方面福利，如：培训深造，绩效奖金、补贴之类的，这样可以更好地与其实际工作的绩效结果挂沟，让其感受到公司对其重视，并提供的空间也是非常有前景的。 家庭的某些因素导致物质需求加大？那么就得从员工关怀方面入手，提供相应的帮助，从而使其可以更好地无顾虑地为企业工作。 工作中的问题带来抵触情绪导致？与其主管领导进行实际情况的调查，找出问题所在，及时解决问题，做好沟通协调工作。 除上述问题所在，从企业角度来讲，对于核心员工的培养建设，更是一个重要而长期的人力工作，搭建好企业人才梯队建设才能使企业更快更好更稳定的发展。