【10月22日打卡总结】如何让年终绩效考核不

如何让年终绩效考核不流于形式？王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。






一、风十三
“德能勤绩”式绩效考核模式，最早是用于政府及国有单位早期的年度考评，大多只是走过场而已。管理稍微上轨道的企业现在都已不在用此低劣考核方式了。究其原因，这种模糊的、简单粗放式的考核，业绩考核都凭打分，可见其没有评价标准，更不用说有绩效目标了。
新的系统规划绩效管理体系“
1、做好公司战略目标的分析、梳理和确定，确立公司未来发展的绩效目标。这个目标一定要符合SMART原则的，是看得见摸得着的量化目标，而不是一个简单的“绩”和笼统的文字描述。
2、将战略目标层层分解，结合业务核心流程及各部门各岗位的核心职责，确定各部门各岗位的关键业绩指标KPI及对应的目标值，并且要让能量化的KPI指标尽量给予量化考核。
3、摒弃旧有的“德能勤绩”式考核模式，而改用新的考核方式方法来操作，渐进地采用目标管理法MBO、关键业绩指标考核法KPI、平衡记分卡法BSC，从最容易、最易量化考核的销售、生产、品质等部门和岗位先行先试，从最简单的是否实现和达到业绩基本目标，个人目标、部门目标、公司目标的协调同步完成和发展的MBO做起，来实施考核。做到有的放矢，紧扣目标。
4、有了目标、指标和方法，还不行，还得建立一套完整的绩效管理体系，从绩效计划和目标制订，到指标设计与方法使用，再到绩效实施、结果统计和运用，最后到绩效面谈与反馈等，整个绩效管理过程都有统一的绩效管理制度规范和详细的操作流程说明，并建立最高决策和执行推动组织（绩效管理委员会），上至老板，中至管理层，下至员工，都要全面宣导和培训进行绩效管理的重要性和意义所在，统一认识、统一标准、统一操作。

5、不只是绩效考核，只是将考核结果应用于员工各项切身利益的奖惩，而是采取强有力的PDCA循环措施，注重绩效面谈管理，努力做好员工绩效问题反馈和改善，帮助员工改善其个人绩效，进而改善团队绩效和组织绩效，实现真正意义上的绩效管理。





二、囡囡宝
第一，建立明确的评价标准。
第二，定量与定性反馈相结合。
第三，阐明实施目的和方法。
第四，培养信任和坦诚的文化氛围。
对于奖金的分配，分出三六九等：
首先，确定各部门的绩效系数。
其次，确定各层级的绩效系数。
最后，再结合各部门的考核结果，确定出员工个人的绩效系数。






三、红尘醉弥勒之徐胜华：
1、重农桑：设定考核指标警戒线
2、奖军功：考核要强制分配，分等级。
3、实行连坐法：强化监督






四、严寒下的红梅：
绩效考核的作用有以下几点：

第一、绩效考核是人员聘用的依据。按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。
第二、绩效考核是人员职务升降的依据。
第三、绩效考核是人员培训的依据。
第四、绩效考核是确定劳动报酬的依据。
第五、绩效考核是人员激励的手段。
制度要完善，考核过程要有灵活性，保存原始记录，考核过程要公平，考核结果要公正，考核依据要客观。流于形式的绩效评价还不如不推行绩效还好，费时、费力、费钱。




五、薛晓刚HR：
1.绩效管理和绩效考核的联系及区别。上面已说过，绩效管理包含绩效考核，绩效考核包含于绩效考核。区别在于：

①绩效管理贯穿于绩效考核的整个过程，而绩效考核仅仅是管理的一个环节、一个小部分；

②绩效管理更强调的是绩效的是沟通和激励；绩效考核则侧重于评估和判断；

③绩效管理紧跟着公司战略的方针，绩效考核则是特定时期内出现的一种方式。

2.绩效管理多管齐下
①在公司的战略之上，确定一年的绩效管理目标。绩效管理目标是否具有导向作用；是否得到公司领导的认可；是否具有可行性和实际操作性（可用SMART原则测评下）；

②切实最好每阶段的记录。
③问题的反馈及追踪。但这种指导应该是在员工需要的时刻给予更好的建议，以防止给员工更大的压力。
④绩效管理过程的判断，也叫评估。

⑤总结及反馈。半年进行一次总结，在做好与下属沟通的同时，更应该总结目标未达成的原因并做改善方案。

⑥用PDCA进行循环管理。






六、行知軒：
绩效管理为两个目标服务，一是定期考查员工的工作业绩，并依此奖励或者惩罚员工；二是保持员工和组织之间的有效沟通，努力使二者保持一致，实现员工目标与企业战略目标的对接。
该按照制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核（亦称考绩）与反馈→绩效诊断与提高这样的循环来设计和推行。
王小姐可以做的：
1、加强对员工的宣传解释，消解员工的抵触情绪：绩效管理的目的是提高绩效，绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核结果用来对员工进行奖惩，因此员工很自然的对绩效考核产生抵触情绪。
2、加强培训，务必让全体员工特别是管理者掌握绩效管理工具：培训在绩效管理中起着非常重要的作用。对各级管理者进行绩效考核管理制度、流程的培训，使绩效考核者清楚绩效考核的操作过程。
3、警惕老板及公司管理层对绩效管理的急功近利的心态：企业高层对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用。推进绩效管理不可避免要遇到这样那样的问题，所以，高层必须坚持执行下去，不然，尚未变革方案就搁浅了。 4、没有强有力的实施，绩效管理循环的各环节工作不到位：绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。这里必须把握四点：1、该公开的必须公开；2、该量化的必须量化；3、该细化的必须细化；4、该分析的必须分析；






七、言华散尽 ：
一、分析： 按照绩效管理的分类（激励型、管控型）来分析A公司的绩效考核问题： 1、固定周期：2、考核指标：3、面广而不精：4、业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；考核指标不齐备核心要素，粗线条及感知上的评价造成没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。 5、由于考核项目众多，员工感觉不到公司战略发展方向和期望的行为是什么，由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意； 6、考核者对被考核者的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核结果出现“无意识误差”；
二、整改方向及原则： 1、清晰的目标：2、量化指标： 3、良好文化及职业素养：4、与利益、晋升挂钩：5、具有掌控性：6、设定固定周期考核：7、日常工作中管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效；员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；必要时对绩效指标进行调整。 8、各级主管、经理是整个绩效管理中重要的角色，需让各级管理对自身的价值有清晰的认识，注重团队成长和团队绩效的提升。 9、公司的创始人及老板需走出绩效管理的误区，树立正确的管理理念，建立和谐的企业文化氛围，明确战略目标，参与到整个绩效管理中。 10、切勿盲目追求指标量化，时髦方法华而不实。正确使用管理工具。 11、完善的职位分析，清晰的工作流程是提取考核指标重要前提。
三、注意事项：1、明确绩效管理组织及职责 2、公平、公正的绩效考评方法及流程 3、可行、适用的绩效管理工具 4、绩效结果的反馈及沟通、再培训机制 5、关注团队绩效 6、绩效体系的改进 7、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效层层分解 8、建立、完善员工职业发展渠道 9、配套绩效考核的薪酬体系 个人点评：人力资源管理是企业管理中重要的一个部分，是完成企业战略目标一种行为管理措施，其本质是为了促使组织内的人去完成企业的战略目标。



八、阿才：
1）认真的思考现有年度绩效考核方案的目的和方式；
2）历史年度绩效资料汇总与分析；
3）员工们对于年度绩效的反馈调查；
4）了解公司想要达到的目的
5）绩效方案的改善；




九、小袋子：
【改革建议】

一、做好高层沟通工作，争取高层全力配合和支持；
二、明确绩效考核的目的、考核的标准
三、绩效考核的流程：
1、进行工作分析，编制岗位说明书，制定工作规范。进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准等；

　 2、绩效考核体系的设计。要有考核方案和目标，考核方式多样化；

　 3、做好原始记录。原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏都一定要有记录，通过事实和数据说话；

　 4、考核结果要反馈。其目的是为了让被考核人知道自己的不足是什么？

5、绩效考核结果的应用。考核结果可以为员工培训提高信息，另外也可以作为岗位调整、薪酬调整和员工晋升的依据。