【11月07日打卡总结】企业文化的建设过程其

企业文化的建设过程其实就是企业通过向顾客提供满意的产品或服务、制定符合法规和企业实际要求员工管理体制并实施、团结一切可以团结的员工自觉形成共同认可的价值观、养成遵章守纪的良好习惯，这个过程是需要不断完善、强化的，要达到如此程度，要企业文化建设真正落地，我认为应当按照以下逻辑顺序来进行。
1、 理解到位。
我认为，公司所有员工，应当知晓：公司产品或服务必须满足哪些条件才能达到法规、客户的要求，本部门、各自己职责是什么，必须清楚无异议；对公司厂房、设备设施、食堂宿舍、同事上司等应当怎么爱护；对法律法规、公序良俗、公司主要领导提倡的价值观、习惯等既应明白更应自觉遵守。类似内容，均应了解。
要了解以上企业文化方面各层次的内容，通过面试、入职培训、在职教育、师带徒、各种会议、实际工作、奖惩管理甚至国家法规、道德、家庭关系等约束，而且是持续不间断的约束，是可以帮助员工理解和深化的。
对企业文化的理解不是一旦理解或已经理解某个内容就认为永远理解的，因为它们都会随着国际国内环境、法规、客户要求、社区环境、员工变化、公司发展等变化而有不同要求的，所以，员工既要主动去适应和理解企业文化新的内容和内涵，HR部门、各部门和公司领导更加不断加强企业文化新内涵的培训和宣导，只有这样，才能保证每个员工对企业文化的理解到位，才能保证精神与行动一致。
2、 系统计划。
企业文化建议是一个长期的系统工程，它涉及到企业各个部门每位员工，它包括企业各种业务、各个流程，它涵盖企业内外部所有相关的工作，如果它们不能有机协调配合的进行，都将是企业文化顺利建议的绊脚石或阻力，所以，企业应当由总经办牵头，企业一把人负责，各部门负责人具体实施，全体员工按照自己职责落地。
系统建议的计划必须明确任何工作的“5W2H”，做到责权利清楚，只有这样，公司上下才可能形成合力、劲朝一处使，如果没有制定周密的计划，实施起来极可能出现“大家出工不出力”或者“大家朝着各自方向使力，难以达到目的”。
大计划下有分计划，分计划下有小计划，小计划下有更小的计划，只有层层分解计划，将企业文化建设相关的所有细节工作落实到人、责任到人，各计划在实施中遇到问题经请示调整此计划，必须对此计划相关的其他计划进行同时调整，才能保持计划的系统性、完整性，此所谓牵一发而全身。
3、 领导带头。
可以较武断的说，企业文化建设或落地较好的单位，都是因为单位领导示范作用较好的影响，相反，如果领导不能起到模范作用，甚至处处讲特殊，该单位的企业建设是不太可能顺利的，这就是“一切向领导看齐”的说法。
领导的典范作用对其他员工的影响是积极的，如果别的员工明知故犯，领导批评教育就站得住脚、底气十足；如果领导都有违反的先例被员工知晓，那员工违反了领导怎么敢理直气壮教育，只能听之任之，谁曾想，此“破窗效应”的影响将成几何级别放大，员工违反的例子将一发不可收拾，这就是“兵熊熊一个、将熊熊一窝”啊。
4、 检查监督。
企业文化建设的监督人理所当然是公司各领导、各部门负责人、各管理人员、HR部门、负有检查监督职责的人员等，各监督人必须模范遵守、秉公执法，可能让企业文化建设收到的效果更好些。

在检查监督过程中，既要对各种违纪行为的批评教育，也要对落地较好的行为给予适当表彰，更应细心接受全体员工的监督，查看对违规事件有无包庇现象，一旦发现必须严肃处理，并公告相关员工，否则，企业将难树正气。
5、 学习借鉴。
任何事业或工作关起门来单干是难以成功的，企业文化建设也是一样，应当不断交流、学习、访问和借鉴同行或其他企业的先进做法和成功经验，这样不但会让自己开拓思路，找到一些好的方法，还可以少可弯路、节约费用，比如：海尔公司在企业文化建议方面的“日清日高”就是成功经验。
在借鉴别人经验的时候，一定要结合企业自己实际情况，切不可照抄照搬、盲目摸仿，可以先在小范围内进行试点，在试点成功的基础上，积累经验、吸取教训，再进行逐步推广，如果不成功，也可以暂缓推行，其损失的成本或造成的负面影响也不会太大。比如：我国的农村土地承包首先在安徽试点、成功后然后向全国各地推广，就是非常明智的做法。
6、 不断完善。
世界上没有永恒的真理，只有相对的真理。世界上永远不变的就是“随时在变”。任何好的做法或经验也是一样，它们在当时、当地、当情、当人是适合的、有效的，但随着环境、法规、人员、要求等的变化，必须不断转变具体的“落地”方法，这些方法，员工自己可能会感悟到，但更多的需要上级领导给予及时的指导和指正。
公司在企业文化建议方面所取得的成绩、存在的不足应当定期进行总结，找到阶段性的更好的改善措施，并组织全体员工分解实施，只有抱着“没有最好、只有更好”的精神，才能让企业文化建设的落地更踏实、更有根。




总之，企业文化建设中“领导示范”作用最重要，哪怕其他工作稍微差一点，其建设落地的情况也会有几分成绩，这样的认识、这样的看法，就让它作为这次分享的结尾吧。




1、之所以要讨论企业文化建设真正落地的问题，是因为大道无形，很多时候企业文化似乎是一种看不见摸不着的东西。有人觉得企业文化很虚，有人片面地以为企业文化就是搞几句标语口号，写几句格言警句，然后束之高阁。又或者是搞几次文娱活动，组织专家研讨论证，热热闹闹，以为此即为企业文化。其实，连企业文化的门槛都没有迈进去。




企业文化建设的真正落地，就是企业倡导的文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，实现价值趋同、制度再造、行为规范、形象物化的过程。




2、具体做法与注意事项




（1）强调企业文化建设的体系性




企业文化建设工作是一项系统工程。诚如前日的打卡中提及的，需要关注五大要素、四个层次结构。散兵游勇式的企业文化工作，东打一枪西放一炮，必然影响企业文化建设落地的效果。正确的做法应当是科学规划，层次分明、有计划有步骤地实施企业文化建设工作。企业崇尚什么样的价值理念、推崇什么样的管理制度、倡导什么样的行为规范、提供什么样的产品与环境，必须相互契合。换言之，企业文化中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，应该是有机协调、和谐共生的。




（2）强调企业价值理念的指导性




企业文化的四个层次当中，精神文化是处于核心位置，具有指导全局的作用的。企业文化的核心内容，就是企业全员拥有什么样的共同价值观，并在这种价值观的指导下形成什么样的制度，共同实施符合企业价值观的行为，并提供有企业特征、区别于其他企业的产品或服务。从某种意义上而言，企业价值观是统领指导一切的。企业作为一个组织，本身并没有价值观取向，它是全体员工，至少是多数人的价值趋同。因此，发掘、提炼企业真正的核心价值观（而非停留在口头上、口号上），并用以指导企业文化的其他层面的建设，对于企业文化建设具有重要的意义。




（3）强调企业关键角色的重要性




周一我们讨论过，“企业文化就是老板文化”，因此老板的身体力行，对企业文化的落地具有重要作用。张瑞敏曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”作为企业文化的设计师、规划师和建筑师，企业老板及高层管理人员的行为，往往决定着企业文化建设的关键成败。假如一个企业的老板一方面口口声声倡导着某项理念或制度，另一方面又带头破坏，实施与理念、制度相违背的行为，很难想象这样的企业文化能够真正落地，具有实效。




此外，企业文化建设的关键角色，还包括企业先进榜样、骨干人员、意见领袖等。企业推选什么样的榜样英雄，他们身上散发着什么样的光辉品质，往往代表着企业的价值取向，引导员工应该以什么样的人、什么样的行为为榜样。企业骨干、意见领袖也往往发挥着类似的作用。




因此，必须强调企业文化建设关键角色的重要性，使企业老板、高管、骨干等关键人员，成为企业所塑造的文化的楷模。




（4）强调企业全体员工的参与度




企业文化，是全体企业人反映出的整体文化特征。它不是某一个人或某一部分人的文化。任何试图以一己之见代替企业共同价值观和行为方式的思维，都是片面的。因此，企业文化要想落地，必须获得大家的认同。




要获得大家的认同感，首先要在企业文化塑造的前期，就要强调员工的参与，充分听取员工对企业的看法、意见，而非少数人闭门造车，之后又强行推广。在组织变革或塑造新的企业文化时，最好引导员工了解变革的动机、需求和环境因素，知道为什么、要怎么做，哪些想法和做法应该抛弃。其次，在明确和完成企业文化的提炼以后，要加强沟通，充分进行宣传和阐释，利用企业内刊、会议、局域网等等工具和宣传阵地，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。最后，要引导员工结合具体工作落实企业文化，进行企业文化导入，使得员工将理念转化为实际行动。即企业文化要求是什么样的？我该如何做才能符合企业文化的要求？这是企业文化落地的重要步骤。




（5）强调企业文化建设主体的层次性




我们知道，企业文化塑造、实施、传播的主客体是具有层次性的，是有分工的。企业老板和高级管理人员，更多的侧重于企业战略、理念等种子要素的研讨、形成；中层管理人员和骨干人员，侧重点在于通过日常管理工作将企业文化落实、贯穿到具体管理活动中，更强调催化要素；而基层员工更多的是承担品质化要素和物质化要素的实现功能，即将企业文化的要求内化到个人素养当中，并外化凝结成具体的产品、服务。区分这种层次性，有利于有针对性地开展企业文化建设工作，实现企业文化落地。




一直以来，我们都在员工入职培训时，导入企业文化培训的内容，包括企业价值观、基本制度与行为规范等。这有利于员工尽快熟悉企业价值取向，认同企业文化，明白那些行为是企业倡导和鼓励的，那些行为是与企业价值观背道而驰的。并在今后的工作中，无论是哪一个层面的岗位上，承担企业文化落地工作。




（6）强调企业文化宣导的生动性




企业文化的宣导是否到位，确实很大程度上影响着企业文化的落地实施效果。有效的宣导，不仅有利于获得员工的认同，也会形成良好的企业文化氛围，使更多的员工尽快、最大限度统一到企业的价值观和行为规范当中来。




因此，在强调企业文化宣导力度，加大企业文化宣导工作的人力、物力投入的同时，也要注意企业文化宣导的策略，注重宣导工作的生动性与形式的丰富性，以员工喜闻乐见的形式，使企业文化润物细无声地深入人心。




鉴于企业文化理念大都比较抽象，策略上可以进行理念故事化、故事理念化。要学会讲故事，通过一则则形象生动的故事，对企业理念进行情景化的宣传；同时注意日常先进事迹、模范人物的提炼，在评选先进事迹和人物的过程中，阐明那些品质和行为，是符合企业价值观和理念的，是企业提倡的。




（7）强调企业文化建设的客观性




最后一点，是想强调企业文化固然有先进与落后之分，但仍然存在丰富性。脱离企业管理实际，好高骛远地提出一些企业文化口号，本身是难以落地的。先进的管理理念也好，组织变革也好，一旦超出了企业的实际情况，往往带来的结果是“手术很成功，但病人死了”。因此，对企业文化落地的最后一条忠告是，尊重企业的客观实际和发展规律，倡导符合企业现阶段发展需求的企业文化。