【11月19日打卡总结】一、激励机制是现代企

一、激励机制是现代企业管理制度的核心
企业的任何工作都需要由人来完成，人是企业的主体。管理的核心就是解决人的问题，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性。根据心理学，人的行为是由动机所支配的，动机是由需要引起的，行为的方向寻求目标，满足需要。而激励则是通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。从管理学角度看，激励机制就是设计和维持一种环境，使在这一环境工作的人们尽最大努力工作，实现的企业目标，激励是一个过程，是让企业职工尽最大努力实现企业目标的过程。它贯穿于管理的全过程和管理的五大职能之中，无论是计划工作、组织工作、人员配备工作、指导与领导工作，还是控制工作，无不存在着激励。在计划工作中，目标是激励的重要方式，它将职工的各种行为瞄准目标，精力集中于目标，全身心地投入到工作中去；在组织工作中，职责明确、授权与分权，有力地提高了职工的自主性和积极性；在人员配备工作中，无论是选人、评人、育人，还是用人，无一不渗透着调动职工积极性这一激励因素；指导与领导工作，其主要任务就是诱发和引导职工的行为，去实现企业的目标，管理人员良好的领导作风和方法本身就能够鼓舞士气，提高积极性；在控制工作中，控制的高超艺术就是激励，通过监督约束、惩罚来预防偏差、纠正偏差，监督约束、惩罚是压力，也是动力，更是一种鞭策，从这个角度讲，监督约束与惩罚也是激励。可见，从某种意义上讲，管理的过程就是激励的过程。激励机制是现代企业管理制度的核心。

二、激励机制的原则
１．公平原则
公平原则是激励机制的首要原则。古人云：不患寡，患不均。公平在中国人心中有着“切肤之痛”，永远是第一位的。一些企业尽管薪水较高，但由于不公平，而影响生产，甚至导致人才流失。根据亚当斯公平理论，每个人在取得成绩并获得报酬以后，会不自觉地拿自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行横向比较。当他感到自己所获得报酬与投入的比值和他人所获得报酬与投入的比值相等时，就认为是公平的、合理的，就能心平气和，心情舒畅，努力工作。相反，当他发现这种比值不相等时，自己所得报酬与投入的之比大于他人的这种比值时，并不一定因此会受到激励，反而容易滋生投机取巧的想法，时间一长工作积极性逐渐衰退。当他发现自己所得报酬与投入的之比小于他人的这种比值时，就会产生强烈的不公平感，就会苦恼和不安，产生满腔怨气，就有可能采取各种措施来消除苦恼和不安的紧张心理，从而带来对企业的消极影响。如，采取一定的行动，努力改变别人的收支状况；消极怠工、减少投入、要求增加收入，来改变自己的收支状况；发牢骚，泄怒气，制造人际矛盾，甚至放弃工作等。可见，公平原则是激励机制的首要原则。
公平原则，首先机会要公平。目前，职工抱怨最多的是晋升、奖励等机会不公平。如，我国绝大多数国有企业年终都要进行评比总结，评选出本年度的先进工作者和劳动模范。到评选时，才公布评选条件。那么，我们能否在每年年度的开始，将评选条件公开，使每位职工获得平等地被激励的机会。

贯彻公平原则，激励机制必须公开、透明。激励不仅要激励本人，而且也要激励他人。因此，激励必须透明、公开。否则，一方面，“暗箱”操作，无法发挥榜样的示范作用，他人得不到有效地激励，使激励“缩水”；另一方面，容易导致激励不公，只有在公开的情况下，才容易接受监督，便于实现公平、公正。可见，个别企业领导喜欢年终给有突出贡献的职工发红包，笔者认为不可取。

贯彻公平原则，激励机制必须具有可操作性。在我们中国，无论干什么事情，人为的因素都较大，感情及人缘成分都较多。如果在构建激励机制时，又缺乏可操作性，势必难以实现公平，或流于形式。如某大型国有企业每月开展１次“五星级文明单位”、“十星级文明职工”评选活动。“十星级文明职工”是指完成任务星、工作质量星、节约增效星、安全文明星、团结协作星、业务技术星、思想道德星、遵纪守法星、出工保勤星、社会道德星。“五星级文明单位” 是指完成任务星、工作质量星、节约增效星、安全文明星、团结协作星。并在办公醒目处设置“五星级文明单位”、“十星级文明职工”展示板。由于在实际施行过程中，不便操作，而流于形式。

贯彻公平原则，激励机制必须符合责权利相一致原则。根据这一原则，责任是前提，没有责任的约束，权和利就无从谈起。目前企业经营者激励的问题，不是对企业经营者激励不足的问题，而是监督约束不足的问题。缺乏监督约束的激励机制，必然导致失衡。有人说，企业经营者担负的责任重大，根据责权利相结合的原则，必须有更大的激励和动力。需要注意的是，前面所说的企业经营者担负的责任是应负的责任，其实际真正所负的责任只有用风险来衡量，才有意义。从现实来看，我国国有企业经营者实际上几乎不负任何责任，不承担任何风险，且不说集体决策以及请示报告将责任推卸得几乎一干二净，那么多的国有企业亏损甚至破产，尚未见到１个企业经营者因此倾家荡产的就是例证。企业经营者最大风险不过是被就地免职，即使被就地免职的企业经营者，也有易地作官的可能。无任何风险的买卖，谁不愿意做。根据经济学一般规律，高风险高收益，低风险低收益。而我们的国有企业经营者却承担低风险，获得较高的收益。有人说，我国国有企业经营者工资收入水平比较低，但这是显形收入。良好的办公条件、配备专车、出国、出差待遇、医疗条件、保险和娱乐性消费等隐性收入（在职消费）却相当可观。如果不考虑其在职消费，而只看其应负的责任和工资收入，显然有失公平。

贯彻公平原则，激励机制必须有章可循，有制可依。激励机制只有有章可循，有制可依，才能做到评价标准惟一。否则，使用双重标准，就会让人觉得“嘴是两张皮，咋说咋有理”，感到无所适从，失去了激励的意义。如，某月设备运转率高，故障时间少，以提高设备运转率效果显著为由被奖励；而另一月设备运转率低，故障时间多，却以解决了设备故障为由再次被奖励。目前，我国绝大多数企业没有一套客观透明的职务晋升机制，职务晋升、人才选拔仍沿用传统的“伯乐相马”方式，从而大大削弱了职务晋升的激励作用。

２．及时性原则
激励要及时。企业管理人员要及时对职工的工作成就进行反馈，使下属尽快知道自己的行为结果并及时强化，得到及时的鼓励与鞭策。不及时的激励，不仅不能得到好的效用甚至会受到抵触。目前，我国绝大多数国有企业只有在年终评先或开展某项活动时，才进行总结表彰奖励，平时很少或没有奖励，这不符合激励的及时性原则。河南省焦作坚固水泥有限公司水泥一厂的做法值得借鉴。

从2001年6月份起河南省焦作坚固水泥有限公司水泥一厂表现突出的员工，不再需要等到年终评先受到奖励了，次月初就可拿到奖金和荣誉证书。《水泥一厂员工奖励机制实施办法》出台以来，已有许多员工被授予了当月的优秀员工“提前” 受到奖励。

为了激励员工立足本职、勤奋工作，使全体员工学有榜样、赶有目标，该厂出台了《水泥一厂员工奖励机制实施办法》。根据该办法，水泥一厂全体员工，无论你是在安全生产方面，还是在经营管理方面，也不管你是在节能降耗、宣传思想政治工作方面，还是在突发事件处理方面，只要你表现优秀，就能受到奖励。优秀员工的评选以班组为单位，全体组员参加评比、推荐，经车间、科室审查后上报厂评审领导小组审定。厂评审领导小组以先进事迹为依据进行评审，不搞指标分配，同一单位推荐的员工可能全部落选，也可能全部当选。对在特定环境条件下作出突出贡献的员工，由厂评审领导小组直接提名奖励。为了使优秀员工及时得到表彰，起到模范带头作用，优秀员工每月评选1次，获奖员工由厂长签发证书，并在获奖当月将优秀员工先进事迹在光荣榜中予以表扬。优秀员工奖励金额为每人每次30~100元。对有违反厂规厂纪行为，当月出勤不满80%，人身、设备、质量等事故责任人均实行一票否决。

该办法实施以来，充分调动了员工的积极性，形成了我为企业作贡献光荣的良好局面。

３．个性化原则
从一般意义上讲，人们对受到的各种刺激作出的反应取决于他们的个性，他们对报酬和任务的看法和期望。因此，采用的激励形式必须是为员工所看重的结果，应依据不同的员工对不同需要的追求程度进行有针对性的激励。尤其是对于追求高水平业绩的员工来说，这种业绩的最终结果必须具有吸引力。例如，对一位员工而言，如果增加工资还没有授予一个荣誉头衔有吸引力，那么该员工得到的仅是增加工资的许诺，而得不到一个荣誉称号的话，那他可能就不会感到工作很有动力；对一位痴心科技攻关错过最佳择偶期的大龄员工，恐怕给其介绍对象比增加工资，更有激励力。需要指出的是，激励的个性化特点，不是要求企业对每一位职工都要采取个性化的激励方式（这样做，势必导致激励机制体系设计复杂，既不现实，也没有必要），而是说，企业在构建激励机制时，必须充分考虑激励的个性化特点，使激励机制具有一定的灵活性，以便将来对特殊的人才以及企业的核心员工采取有针对性的个性化激励方式。

企业目标与个人目标相结合，激励机制才具有更大的生命力。由于职工在先天素质、个性、后天发展等方面的差异，不可能每位员工都走职务提升这一“独木桥”。因此，企业应根据员工的意愿和自身发展的需要对其进行职业生涯设计，并根据其所从事岗位的特点、个人专业特长，为每一位员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长跑道，给每一位员工展示才华、挥洒个性、展露头脚创造良机，使每一位员工都能找到自己发展的机会和平台，为人才发展构筑起绿色通道、架设起 “立交桥”，让各类员工都能走上不同的成才之路，形成企业与职工共同发展互促共赢的良性循环。

４．推陈出新原则
人都有喜新厌旧的特点。实践证明，新颖的刺激和变化的刺激比重复的、相同的刺激所产生的刺激量要大。如果激励方式和激励内容老一套，一直是那几个“老面孔”受到激励，时间长了，人都“干油了”，没有了“出生牛犊不怕虎”的锐气，养成了“得过且过”的习气，以“对得起那一点工资”来应付工作了。如，某厂年终评先、技术选拔赛、劳动竞赛年年老一套，年年是那几个“老面孔”受到奖励，时间长了，无论是“老面孔”还是新面孔都“打不起精神来”，失去了激励的作用。因此，激励的内容和方式要不断推陈出新，使人人感觉到有“奔头”。

三、激励的方式
１．经济激励与社会激励
传统观点认为激励分为物质激励和精神激励。奖金、工资、提供生活设施和改善生活条件等，属于物质激励。对工作的认可；高层企业领导对工作完成好的下属私下的、非正式的承认；记功；命名、授予头衔或称号；表彰、正式表扬；在企业内部报纸、黑板报、广播中进行表扬；赋予员工时间上的自由；鼓励员工承担具有挑战性的职责等，属于精神激励。笔者根据马斯洛的需要层次理论，将激励分为经济激励和社会激励。这种划分，更加突出了激励是设置和满足人的需要这一激励本质。

马斯洛的需要层次理论告诉我们，人首要的也是最基本的需要是生理需要。要满足这一需要，吃好穿好喝好住好，当然需要经济作为基础。高薪成为企业吸引和激励人才的基础。但由于“人的胃口越来越大”，单纯地金钱激励不可避免地容易导致恶性循环，要激励，需要增加金钱，而增加金钱又增加了收入，收入增加后用于激励的金钱又得增加，如此循环下去，使得企业在困难时期难以对职工进行有效地激励。而社会激励不需要太多地物质和金钱，可收到意想不到的激励效果。

人是社会人，本性上要求参加社交活动，进行感情、信息的交流与沟通，从而在相互间形成友谊、信任、忠诚、支持、爱情等密切关系，并希望通过自己最大限度地发挥才能、个性和创造力，实现自我价值，获得自信感、自豪感和成就感，并因此希望赢得他人的尊敬、赞扬、赏识和器重等荣誉感。人总是处在一定的社会关系之中，舌头底下既能“压死人”，也能激励人。将激励社会化，让尽量多的社会上的认识的人知道其取得的工作成绩。这不仅有助于动员社会的力量，支持职工忘我的劳动、勤奋的工作，而且也能起到更大的激励作用。如对作出突出贡献的先进个人，节假日敲锣打鼓到家属院送喜报，使其享誉街道邻里；在当地报纸上刊登表彰其先进事迹及其照片；邀请先进个人家属参加表彰会；组织先进个人家属免费旅游；甚至多发几张电影票、戏票、歌舞晚会票等演出票……亲戚朋友见面了，说一句“上报纸了，干得不错呀”，长辈的一句“好好干”朴实的话，都可以起到成千上万的奖励难以产生的效果；恋人、爱人、家里的亲人甚至亲戚朋友在其同事面前也有一种自豪感，这无疑会作用于本人，无形中对本人产生一种强大的激励力量。“枕头风”的“加油”，长辈们的“鞭策”，这种亲情的激励，爱情的鞭策，让人思念到永远。如有位职工，他的父亲虽然病故了，但他的父亲一句“爸爸是劳模，你可不能给爸爸脸上抹黑呀”，成了他一辈子的座右铭。这就是利用社会关系激励人。激励的社会化，更具人情味，更有中国特色。

人是社会人，而家庭是社会的细胞，大多数职工在家庭中既为人之父母，又为人之子女，负担比较重。设法替职工着想，解决职工家庭生活的困难，不仅节省了员工的时间，为企业提高效率创造了条件，而且让员工感觉到企业中“大家庭”般的温暖，增强员工对企业的归属感，可起到意想不到的激励效果。如，对带小孩的妇女实行弹性工作制，使其能够在家里一边照顾家庭一边工作；派出员工陪护生病住院的员工或家属；主动帮助员工解决小孩入托、子女就业等问题；帮助操办员工及其家属的婚丧嫁娶、生日晚会等；帮助员工解决从柴米油盐到洗衣服务，从换煤气罐到个人融资等这些日常生活琐碎而又麻烦的事。

２．考评与提升
目前，我国很多国有企业仍沿用“德、能、勤、绩”民主打分考评方式，这种方式用于企业内部管理人员考评，看似科学实则不妥。

一不客观。这种考评，实质上是以个人品质和工作特征为标准来评价管理人员。但个人品质和工作特征与工作成绩不存在必然的联系。即便是对个人品质和工作特征的评价，也莫非是一些人对某个人的想当然和主观印象的汇总，人缘成分起着很大作用，不可能实现严肃公正。

二不公正。这种考评，规定得再好，也是含糊不清的。根据含糊不清的评价标准，来对不同职位的管理人员进行统一评价，其结果难以让人信服。考评结果直接影响到晋升、激励薪酬和调动，如果评价结果不公正，那么这些就无从谈起。

三不利于改进工作。这种考评，无法向被考评者提供企业对其所期望的信息，被考评者对于工作需要做到什么程度，才能获得有利的评分，一无所知。这样的考评，不利于改进工作、提高绩效，因此意义不大。

美国管理学者梅西曾指出：“马马虎虎地、随随便便地填写评议表，比没有评议制度更具有潜在的危险性，因为这会无可挽回地损害一个人的一生事业，因为错误的管理决策是由于基本情况失实所致。”很多企业年初都制订了经营目标，而且经营目标都逐级分解到了人，那么，为什么不能变“德、能、勤、绩”民主打分考评为目标考核呢？！在数值和数据面前人人平等，无可争议，让人心服口服，真正起到激励的作用。

提升是指从企业内部提拔那些平时表现好且能够胜任的人员来充实组织中的空缺职位。无疑，它会激励企业员工的进取心和责任心，努力提高其自身的知识和技能，同时，工作及岗位变动，可提高员工的兴趣和士气，使员工有一个良好的工作情绪。但由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。因此，提升，要真正起到有效激励全体员工的作用，关键是企业要有一套客观透明的晋升机制，真正做到“公平、公正、公开”，使员工看到努力的方向，提升其工作价值，这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。否则，可能提拔一个人，挫伤一批没有提拔的人的积极性。当然，也要做好耐心细致地思想工作，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和企业员工间的不团结。

3．用人之长与因才设岗
尽管有些人才是全才，但对于大多数人员来说，他们可能会在某个方面有专长，这些有专长的人可能会有些短处，但只要发挥他们的一技之长就够了。一个人只有处在能发挥其专长的岗位上，才能得心应手，才能干得更出色，从而使企业获得最大收益，个人获得最大成就。同时，每位员工都有一颗上进的心，都希望取得较高的薪酬和赢得社会的尊重，获得成就感，没有人甘愿沉沦，无所事事。因此，企业要对员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情，实现“才”与“事”的优化组合。

对优秀的人才则可以“因才设岗”。长期以来，“因事择岗”、“以岗择人”成了人事组织不可动摇的原则。“因人设岗”，成了不切实际增加岗位，“任人唯亲”、“机构庞杂”、“人浮于事”、“效率低下”的代名词。事实上，传统地从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发设立岗位也存在诸多弊病，一是很难找到适合岗位的恰如其分的人才；二是即使找到恰如其分的人才，岗位的详细描述，也制约了人才的充分发展和企业核心竞争力的增强。而“因人设岗”也可以是“因才设岗”，以优秀人才为核心，去综合精简岗位，扩大岗位的“外延”与“内涵”，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，做到“人尽其才”、“人岗相适”，这样既降低了人力成本，又激励了关键员工。用人之长、因才设岗本身就是一种强有力的激励。

4．实时激励、前馈激励与反馈激励
从激励在计划执行的先后来看，可分为实时激励、前馈激励、反馈激励三种。在计划执行过程中，难免遇到几个绊脚石和拦路虎，若因此泄气退缩，将使计划目标成为泡影，为此，就需要鼓劲加油。实时激励就象在比赛过程中对运动员喊“加油”。它是指在计划执行过程中的激励。如我厂1000t/d水泥熟料生产线，因Φ4.2m×65m回转窑直流调速控制柜故障，而全线停产。电气自动化检修人员夜以继日在现场查找问题，此时，厂领导亲临现场坐镇，询问检修情况，和检修人员一起想办法，对检修人员进行鼓劲，表示完全相信检修人员能够攻克这一难关，找出问题所在，这就是实时激励。在一些关键项目实施过程中以及关键岗位在月中、年中都要进行实时激励。实时激励由于是计划正在执行过程中，尚未取得成绩，不宜进行公开的表彰奖励。一般来说，实时激励应以“言传”精神鼓励为主。当管理人员把总目标分解为分目标和分阶段目标，每完成一个分目标和分阶段目标都给予及时激励强化，从而增强职工信心，达到逐步实现总目标的目的时，从广义上讲，这虽然也属于实时激励，但却可以公开的表彰奖励。前馈激励又称事先激励，如在某项工作前，开动员会，通过横向（同行业）纵向（不同年度）比较，说明完成某项工作或生产任务的机遇与挑战以及每个部门和每个职工的责、权、利，重点强调完成任务的艰巨性与挑战性以及完成任务后所能获得的奖励，其实质上是一种目标激励。反馈激励，即管理人员对职工的工作情况进行评价，并将此评价及时传达给职工（反馈），从而使职工了解自己的工作地位、了解上级对他的看法，了解他们应如何改进其工作方法，以及他们未来的前途等，如果他们能从上级那里得到嘉奖、晋级和增加工资，这样将大大激发职工的士气。

四、注意事项
激励是解决人的主观能动性问题，是对积极性的一种鼓励。凡是尽了最大努力的，都应得到激励。至于在具体运用中究竟采取何种方式激励，应依据员工取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定。有些工作付出了很大努力，费了九牛二虎之力，但仍没有取得成绩。企业领导也应对其进行个别精神鼓励，表达出对下属的工作理解，而不能对其责备。当然既然没有取得成绩，不能公开表彰，更不能对其发奖金。

激励虽然力求“公平、公正、公开”，但公平、公正是相对的，而不是绝对的，难免一些职工对个别激励觉得“不公正”，而满腹委屈，有“抱怨”、有“意见” 。若任凭这种情绪发作，将是一种“反”激励，势必影响工作。另一方面，职工处在一个复杂的社会之中，不可避免地有时会产生消极情绪，尽管这些情绪与企业管理无关。但这些情绪也将对职工工作的积极性产生不利影响。因此也不能漠然视之。必须找出原因，加以化解。所有这些，都需要加强沟通，作好耐心细致的思想工作。

同时，企业在激励机制实际运作时，也必须与耐心细致的思想工作相结合。企业在制定激励机制时，必须进行大量、具体的沟通，充分考虑员工们的愿望和他们的合理要求；在实施激励机制过程中，必须进行必要的宣传和培训，使员工们充分理解激励机制制订的依据，从而接受这一机制。在对员工进行激励后，也要做好耐心细致的思想工作，说明对其激励的原因，向员工提供企业对其期望的信息，引导员工进行正确地归因。各种激励必须与思想工作相结合，才能发挥激励的最大效用。