【11月20日打卡总结】职业规划落地举措我们

           职业规划落地举措

   我们做员工职业规划的目的是希望每一个员工在企业中都能找到与自己相匹配的职业发展通道，明确自己在企业中未来的职业发展目标，但如何帮助员工实现和达到这个目标，企业还得有各项配套的机制和措施才行，如轮岗制度、新晋升人员培训计划、导师制、职业发展教练等，每个企业都会有适合自己的一套做法。

公司的员工职业发展体系落地举措主要包括四部分：入职定位、轮岗制度、骨干培养和职级晋升。

   一、入职定位

   拟聘员工的入职，首先是由公司根据其：基本工作、学习经历、面试时候体现的素质、个人岗位意愿和公司的岗位需求来确定入职时的岗位，其中又以公司岗位需求作为主要因素，其他的将会作为参考依据，至此起始岗位确定完成。入职阶段员工个人发展因素考虑的较少，这也是由许多原因外部、内部因素造成的，但在下面几个环节，因为员工成长速度不一，就会体现出公司的侧重了！

   二、轮岗制度

   我单位的晋升实际上是由于企业经营特点所决定的，首先我们不存在生产岗位，销售类岗位和技术类岗位也并非专业性很强，而且业务和管理的岗位的区别也不大，因此决定了实施“横向发展通道”的可能性，在操作上主要是通过轮岗来体现。既包括管理部门之间的轮换，也包括管理和业务之间和互换。从员工来说也乐于接受。比如我们的很多业务人员都是从管理部门——业务管理中心调出来；担当管理部门的中层一段时间也会派遣到基层公司担任领导职务（平级）锻炼。这实际上对员工的成长是非常有帮助是。

另外要说的的一点是我们也会关注员工的专业性。比如财务类岗位、人力资源类岗位、英语翻译岗位等，对于他们的轮换相对较少，会考虑员工专业性的发展要求。

   三、骨干培训

   在轮岗的同时公司会适时的组织各类培训，通过培训促进员工提高管理水平、业务能力和综合素质。此类培训既包括了全员培训和针对骨干员工的专题培训，通过培训的开展可以使骨干员工的能力得到进一步的提升。而员工个人也会针对其职业发展目标有针对性的开展学习，而对于个人提升专业技能的培训（岗位需要的专业资质、职称等）公司会予以报销一定的费用。

   四、职级晋升：

   这一点就是昨日打卡所说到的“纵向发展通道”。经过一段时间的发展优秀员工必然会脱颖而出，针对这样的员工公是会将其列入后备干部的序列，一方面职级、职务上予以提拔；另一方面也会加强对其的培养和考察。在充分肯定其成绩的同时进一步加强培养的举措，同时这也是对其他员工的一种激励。

   经验分享：综上说述职业发展通道的设计以及促进员工实现其职业发展目标的举措，也还是和企业自身的特点有关的，而且还要看员工的发展意向是否明确，专业性是否强等等。除了上述一些做法外，我觉得在这方面能够做得好的企业一定还有一个共同点，那一定是：领导重视、执行到位和员工配合。

   领导重视的重要性无需多言，如果企业的领导只注重一个钱字，只做一些杀鸡取卵的短期行为，那么员工的发展无从谈起。我想说的是我们HR在工作中要学会“借力”。借助员工发展之后能够为企业带来的好处来取得老板的支持；借助老板的支持来推动我们的工作；借助我们工作高效的开展使员工得到成长；周而复始形成健康的循环。

   执行到位指的就是我们HR的执行力了。执行力高不仅仅是要求交给你一项工作你能够做好，更重要的是要能够创造性的开展工作，因为诸如“提升员工队伍素质”、“实现高绩效管理”等目标都更需要创造性的开展工作，墨守陈规只会使路越走越窄，这也是经理级区别于主管级的主要特征。

   员工配合与其说是员工会主动配合，不如说是是公司的引导到位。就我所接触的新员工真正能够长短期目标结合、坚持不懈的努力、最终实现成功的还真不多。这就需要我们HR来通过规则的制定，引导员工发展，比如：要提升员工学历就可以从学习的时间、费用上给与支持；比如想提高专业技术可以开展多种形式的培训、竞赛等。

   在企业提升经营管理的过程中人的因素是最有效、也是最难把控的，我们要多角度、全方位的调动一切积极因素，来实现我们的目标。

，针对员工职业规划，我们公司采取了一系列行之有效的落地措施，到目前来看，效果还不错，员工还比较满意，现简单分享下：

1、  建立完善的薪酬体系。

      薪酬体系是员工工作积极性的源动力，目前实行的是宽带薪酬制度，可以让员工在职级、发展通道变化及时与薪资互动，而且同一薪酬等级中能够容纳较多员工能力差异，使员工能力发展能够在薪酬制度中体现，而不只是一个员工始终在同一个通道中发展，能有效激励不同职业发展通道的各级员工。

2、建立业绩能力评价体系。

      职级晋升，对绩效考核结果必须要进行评判，为此，必须建立相应的绩效考核制度，控制职级晋升比例，对各考核等级比例控制，使员工职级晋升速度符合公司的要求。比如：如果绩效优秀的员工比例过大，会导致员工轻而易举晋升到较高等级，从而使晋级贬值；如果优秀、良好比例过小，又会使员工感觉晋升难度很大，挫伤员工积极性。

      业绩好是晋升的必要条件，但并不是唯一条件，而且可能出现在现有职位职级上业绩突出的员工并不一定能够完全胜任更高的职位职级，有位大家说过：员工人数晋升过多，则会导致短期内多数人不胜任新岗位，如果公司每个人都晋升，则会导致所有人都是不胜任的尴尬局面。

       所以，员工晋升，不但要工作绩效好，还应具备晋升岗位应有的能力和潜力，于是需要对其能力进行科评价，就同样需要建立一个能力测评体系。一般而言，这个测评体系可以根据较高职级岗位所需能力与目前存在的差距，制定绩效考核中的能力发展目标，再通过评价体系，综合评判出是否符合晋升，如果不符合则不予晋升。

3、建立能力培训体系。

       通过前面的绩效能力评价，找出了员工的能力短板，如果能够针对性给予培训、辅导真不愧是一场及时雨，由此，能力培训体系建设也是职业发展规划落地的保障。针对能力测评，可以结合员工发展的短板设计能力培训课程，通过系统培训、师带徒、在职培训等多种培训，可以提升员工对更高职级的胜任能力，为晋升做好充分准备，为公司人才储备打下良好基础。

4、提供充分实践机会。

       员工晋升到新岗位都会有一段时期的适应期、过渡期，如果公司急功近利，希望员工晋升到新岗位后，马上能够出业绩、见成效，这种快马加鞭功利型的晋升是有害无益的。如果能够在员工晋升前，公司提供员工与晋升岗位接触、观察和实践的机会，比如：参观、经验交流、模拟操作等，还可以通过挂职锻炼、工作轮换、借调、外派等促进员工成长。若规模扩张、人员流动而产生职位空缺时，而不会只想到从外部“空降”，则可以优先考虑从内部选拔，为有发展潜力的员工提供更为广阔的发展空间和实践机会，让员工看到晋升和发展的机会，更激发后来者发奋努力，这样的“狼性思维”不愧是高明的管理方法。

        有了如此好的薪酬、绩效能力评价、能力培训体系和实践机会的管理制度，如果不能很好实施，或人为掺入感情、亲疏、小团伙等左右员工晋升的东西，那也只能是害了员工、更害了公司，最终导致的只能是人去楼空、无人则企止的局面。

，针对员工职业规划，我们公司采取了一系列行之有效的落地措施，到目前来看，效果还不错，员工还比较满意，现简单分享下：

1、  建立完善的薪酬体系。

      薪酬体系是员工工作积极性的源动力，目前实行的是宽带薪酬制度，可以让员工在职级、发展通道变化及时与薪资互动，而且同一薪酬等级中能够容纳较多员工能力差异，使员工能力发展能够在薪酬制度中体现，而不只是一个员工始终在同一个通道中发展，能有效激励不同职业发展通道的各级员工。

2、建立业绩能力评价体系。

      职级晋升，对绩效考核结果必须要进行评判，为此，必须建立相应的绩效考核制度，控制职级晋升比例，对各考核等级比例控制，使员工职级晋升速度符合公司的要求。比如：如果绩效优秀的员工比例过大，会导致员工轻而易举晋升到较高等级，从而使晋级贬值；如果优秀、良好比例过小，又会使员工感觉晋升难度很大，挫伤员工积极性。

      业绩好是晋升的必要条件，但并不是唯一条件，而且可能出现在现有职位职级上业绩突出的员工并不一定能够完全胜任更高的职位职级，有位大家说过：员工人数晋升过多，则会导致短期内多数人不胜任新岗位，如果公司每个人都晋升，则会导致所有人都是不胜任的尴尬局面。

       所以，员工晋升，不但要工作绩效好，还应具备晋升岗位应有的能力和潜力，于是需要对其能力进行科评价，就同样需要建立一个能力测评体系。一般而言，这个测评体系可以根据较高职级岗位所需能力与目前存在的差距，制定绩效考核中的能力发展目标，再通过评价体系，综合评判出是否符合晋升，如果不符合则不予晋升。

3、建立能力培训体系。

       通过前面的绩效能力评价，找出了员工的能力短板，如果能够针对性给予培训、辅导真不愧是一场及时雨，由此，能力培训体系建设也是职业发展规划落地的保障。针对能力测评，可以结合员工发展的短板设计能力培训课程，通过系统培训、师带徒、在职培训等多种培训，可以提升员工对更高职级的胜任能力，为晋升做好充分准备，为公司人才储备打下良好基础。

4、提供充分实践机会。

       员工晋升到新岗位都会有一段时期的适应期、过渡期，如果公司急功近利，希望员工晋升到新岗位后，马上能够出业绩、见成效，这种快马加鞭功利型的晋升是有害无益的。如果能够在员工晋升前，公司提供员工与晋升岗位接触、观察和实践的机会，比如：参观、经验交流、模拟操作等，还可以通过挂职锻炼、工作轮换、借调、外派等促进员工成长。若规模扩张、人员流动而产生职位空缺时，而不会只想到从外部“空降”，则可以优先考虑从内部选拔，为有发展潜力的员工提供更为广阔的发展空间和实践机会，让员工看到晋升和发展的机会，更激发后来者发奋努力，这样的“狼性思维”不愧是高明的管理方法。

        有了如此好的薪酬、绩效能力评价、能力培训体系和实践机会的管理制度，如果不能很好实施，或人为掺入感情、亲疏、小团伙等左右员工晋升的东西，那也只能是害了员工、更害了公司，最终导致的只能是人去楼空、无人则企止的局面。