【11月22日打卡总结】1）评选优秀员工与团

1）评选优秀员工与团队的过程中，总是有些分寸把握错，影响企业内部其他成员的积极性。如某位优秀员工是公司某管理人员的亲戚，但这位员工做事的确很优秀，但是在其他成员眼里，就是拉关系。要避免这些问题，该如何操作，那就尽量以数据说话，实实在在的数据摆在面前，大家总会收敛些吧。对于企业的法律部门HR来说，要客观的对待评选数据。对于员工来说名次不重要，重要的是公平对待。

2）评选时务必要一视同仁，不论工龄，只谈评选条件是否能达到，做到对事不对人。 很多时候在评选优秀员工时，首先考虑就是的在公司服务几年的老员工，有些老员工的确是很不错，但也有些是老油条了，没有刚入职一年左右的人员服务性及执行力度强，最终以择优确定结果。

3）评选标准不能过于传统，应适时更新。不能一套制度长期使用，要做到适时修订，选择最 适合本企业的标准与方法。

4）优秀员工或团队评选活动在公司高层管理人员的支持力度及重视度不够，在企业内部缺少管理层的支持，很难将活动举办成功。尤其是对于那只说不做或是说的比做的好之管理人员，别说是支持，不在后面拖后腿应该很不错了，俗话说林子大了什么鸟都有，的确是这样的，当然我还是是要乐观对待，毕竟好人还是占99.99%，如果你真碰到那0.01%，我就不要工作了，直接去买彩票一定发财。哈哈，开个玩笑哈，真要有这么好的财运，我也不要天天这么辛苦工作了。

5）注意评选名额，不能只有少数人才能评上优秀员工，应做到多数人得到奖励。为了让大多数人员都能得到优秀员工的称号，可以缩短评选周期，如销售部可以评选每周/ 每月销售之星等。企业经济好的就做做物奖励，经济不好的就做做精神奖励。奖励不一定是物质的，也可以是精神上的奖励，发放一个优秀员工之奖章/奖状/奖杯等，再由董事长跟被评选之员工一起合个影，然后将合影上传到公司的内部网页或是周刊上。 在企业内部只能以多数人带动少数人，所以在做任何奖励都必须以多数人考虑。

年度评优是为了增强企业的向心力与凝聚力，培养员工的集体荣誉感和使命感，鼓励员工积极进取、开拓创新、团结协作和竞相效仿而采用的一种激励方式。不仅从物质上对“优秀个人”和“优秀团队”进行了奖励，还从精神上进行了嘉奖和肯定。对企业的长远发展和企业文化的推动有着十分重要的促进作用。
但是，任何的制度、方法都不会是完美的。通过对本周其他牛人分享的学习与总结，以及对自身评优体系的检讨与思考，可以看出我们企业的评优体系尚处在初级阶段，结构形式单一、很多环节尚不完善、激励效果尚不明显，与其他牛人企业的相比，仍存在很大的差距与不足。
话说，没有最好的体系，只有最适合的体系。每个企业都有其独特的历史背景、性质、行业、规模、经营环境和地区差异，在年度评优时也带有其自己的个性色彩。而我们企业在发展之初，此评优体系（或者叫评比方案）尚算可行有效，但随着企业的发展与壮大，已经逐渐显现出其落后与不足了。针对我们企业现状，就来谈谈我们有哪些地方需要检讨与改善了。

◆体制上的问题：
1、评比体系过于落后。
我们的评比方案延用多年，随着公司的发展、壮大并未进行完善与修订。加上我公司并未实行绩效考核，所以绩效管理体系并不健全，在对员工的评价管理上也存在很大的不足。在无绩效管理体系进行支撑的情况下，评比体系的弊端就越来越凸显了。
2、评比时机、方式不够合理。
评比放在年终总结时一起进行，时机不合理。原因是公司始创时期，工作量与部门设置相对较少，所以总结篇幅也简短，年度评优依然是大会的“重头戏”。但随着公司规模的扩大与部门的增加，工作量也就相对增多，报告内容也不仅仅是简单总结与提出计划了。而且年末大家都在进行工作总结，分析改善，评优的关注度就相对降低了，不利于评比工作的进行与宣传。并且，在总结大会上，评比表彰成了一个最后的环节，这样主题就有所混淆，评优树先的效果也打了一个折扣。
评比方式的不合理。归根结底，这也是由于没有实行绩效管理的原因，不得不这样做。举个实例：我们品保部有3个小组（原料、检验、客诉），有2个优秀员工的名额，部门总共有30多个人。于是每组都提出了自己的候选人员，进行全体投票。这时候，问题来了，看似很公平的全体投票，却十分的不合理。比如原料组的员工经常在现场进行原料的工作，很少或从不到办公室走动，与客诉组的员工几乎无交集。而原料组的优秀员工提名中，有的员工客诉组的人员并不认识或者并不熟识了解，类似的情况也存在于其他组。这样，在投票的时候，大家都会偏向自己认识或熟识的同事，使得大家对全体投票不是十分的支持。其实，这也是不合理的，往往人际关系比较好的员工更容易被评为优秀员工，而不看重工作质量，无形中打击了员工的工作积极性；同时，不同组成员对其他组的工作并不十分了解，对于其工作质量的评价关注点也就未必正确与客观公正了。不过现阶段，也无法找出比这更好的办法了。
3、评比指标设计的不合理。
由于没有具体的“岗位说明书”，而且很多岗位“一兼多职”。所以对于员工的考核指标就非常的笼统，往往由各部门主管来定，除了一些硬性指标之外，其他指标的取得、统计都十分的困难（平时未做考核、统计记录），最后往往由评选者的主观感觉来定。
没有对特殊贡献者进行制度的确定。我们公司对于对公司有特殊贡献的人员，并没有特殊的规定。比如：获得政府各级劳动模范称号，申请或拥有发明创造专利等。对于拥有这类荣誉或贡献的人员，公司制度并未明确提出其参选资格和加分情况等，稍显不足。
4、评比等级层次过于单薄。
公司的年度评优仅设了“优秀员工”和“先进集体”两个奖项，对于公司目前的发展状况与成长规模来说，过于单薄；对于促进优秀员工的创新性和其他员工的积极性，明显后劲不足。公司在山东创立业已历经十年时光，期间有苦有甜，很多员工在公司工作也已达到了十年时间。因此，公司仅仅设立“优秀员工”的奖项稍显不足，对于公司元老级员工缺乏一定的激励与奖励作用；对于新员工也缺乏一定的忠诚度教育的内容。
同时，对于企业文化中鼓励员工开拓创新，立足岗位、吃苦耐劳等方面的内容缺乏相应的奖项设置，也就缺乏了相应的推动力，对于企业文化的建设支持不足。
5、监督机制匮乏。
监督机制的匮乏体现在两个方面，一个是过程中的监督，另一个是对结果的监督。监督机制的匮乏最直接的影响便是对评选的不信任，和对过程的公平性与结果的公正性产生怀疑。
由于考核指标的设计不合理，在评比过程中主观性较强，也或多或少的存在“拉票”现象，故人际关系在评比过程中占据了主导地位。再加上存在部分“领导”指定的情况，过程监督就无从谈起了。并且，对于评选结果，并没有公示监督的程序，只有总经理批准后的公示表彰，所以监督的“第二道关”便丧失了。因为两道监督过程是缺失，使得部门在优秀员工的评选过程中存在很大的“自由度”，这使得平时与领导关系好的员工更容易评选上“优秀员工”，而一些“埋头苦干”、不注重人际关系培养的员工便很难被选上。所以，员工便对“优秀员工”的评比失去了信任和认可，致使年度评优不但起不到激励作用，反而激发了员工的不满情绪，甚至是消极情绪，更谈不上企业文化的建设了。
6、宣传跟踪不到位。
这既体现在评优的过程当中，也体现在评优过程之后。其中，必要的宣传，适当的煽情，领导的积极参与，事前的充分准备等都不尽如人意。再加上前面所讲的各种原因，使得公司想借助“优秀员工”和“先进集体”的评选来鼓励先进、激励后进的愿望难以实现。加上后期的跟踪宣传没有到位，使得“优秀员工”和“先进集体”的评选就如一阵风刮过，没有留下任何痕迹，只有那些照片静静的躺在档案室了。

◆实际执行过程中存在的问题：
7、“潜规则”流行。
何为“潜规则”？我想大家都懂的，它对企业文化建设的破坏性大家也会偶有感触。这里就说几个具体的例子：①不能重复参选。也就是说，如果你去年（或者前年、大前年等）被评为了优秀员工，那么今年就不能再次参加，直到所有人都被评为“优秀员工”一次。这种情况在行政部门比较常见，它的危害就不用多说了。②先进员工要请客。以前，先进员工是件很光荣的事情，自然也愿意用奖金买些小礼物与同事分享荣誉，本是件好事。但现在已发展成为必备的程序了，好像如果有人不买或少买礼物，大家就会对优秀员工有看法，不利于人际关系的发展了。本就不多的奖金，在买过一些小礼物之后也就所剩无几了。③相同条件下，新员工要把名额让给老员工。即使新员工能力较强，业绩突出，也要把名额让给那些平平淡淡、无功无过的老员工。这样很大程度上打击了新员工的热情与积极性，对于公司发展是十分不利的。
8、流于形式。
正因为上述“潜规则”的流行，使得年度评优流于形式，部分人趁年底积极“打好关系”、多方走动，另一部分人则事不关己、无动于衷。严重违背了年度评优的意义与精髓，难以起到激励作用。虽不能代表全部人员与部门，但大的环境已然“变质”。
9、与领导的关系决定了评优的结果。
体系制度的缺失，使得领导在评优过程中的“地位”十分的微妙。有的领导积极参与、公正客观，有的领导“忙忙碌碌”、大权下放，也有的领导盛气凌人、“行使大权”。虽然这3种领导风格迥异，但他们在评优过程中的地位可谓是“一言九鼎”，也就是说他们完全可以决定评优结果。这种情况下，与领导的关系就影响着评优的结果也就不奇怪了。
10、员工热情难以调动。
结合以上的检讨，正因为这样那样的问题，使得员工对年度评优的公平、公正产生了严重的质疑，所以员工的热情就很难在进行调动了。与其热热闹闹“走形式”，不如加个班挣个加班费来的实在。

通过以上检讨可以看出，公司存在的问题还是很多的，并且十分复杂和难以解决，也不是一朝一夕能够轻易改变的，它随着企业发展需要一个长期的过程。如要进行改善，可从以下几个方面着手：
1、体系的完善。
正如要盖高楼就要先打地基一样，要对年度评优进行改善，有首先要对整体体系下手。因为绩效管理体系的缺失，使得很多指标难以确定，也就无从进行评选了。要完善绩效管理体系，是一个长期而巨大的工程，不仅需要人资部，还需要其他部门来配合工作。为此，需要详细规划，逐步实施，先从岗位说明书下手，其他的在此就不多谈了。有了岗位指标的明确，对于年度评优指标也就比较容易确定了。
2、评比方案的进一步细化。
把年度评优放到年终总结大会之前进行，既把握主题，又不影响宣传效果。考虑生产与行政、生产与生产间存在很多差异，因此，在方案的设计上应更加具有针对性，能起到促进先进、激励后进的作用。同时每个单位有其自身的特点，应要求各单位根据自身特点制定出详细的评比办法，由人资部审核，总经理批准。办法要公平、公正，采用公开评比的方式进行。
3、评比种类进行多样设计。
在“优秀员工”和“先进集体”的基础上，设立“先进标兵”和“劳动模范”，进一步加大评选难度，提升奖励额度。比如：“先进标兵”需要获得三次以上优秀员工才能参选，“劳动模范”需要获得三次以上先进标兵才能参选等。并且根据公司发展情况，设立“总经理特别奖”，用来表彰和奖励那些贡献特别突出或作出特殊贡献的员工，实现灵活激励。
4、强化监督。
由于公司绩效管理基础低，因此监督的作用不能忽视，不论是在评选的过程中，还是在评选之后。所以，设立评比公示程序，对于接到的举报，一经查实，即报总经理处理。通过公示期，无异议者，方可报总经理批准授予“优秀员工”等奖励。
5、加强宣传。
宣传的加强包括前、中、后三个阶段。前期积极动员，领导要积极参与，带动氛围；中期在评比过程中，要在公司网站、宣传栏里发布动员信息，并强调监督机制，务必使评比客观公正；后期是在评比之后，利用公司网站、内刊，对优秀员工和先进集体进行广泛的报道与介绍，借此带动其他员工、部门的学习热情。

1、目前你公司的年度评优工作存在哪些问题？
年度评优工作从公司的角度分析要花小钱办大事，既要形式又要激励效果，从员工角度分析在公开公平公正透明标准下既得利益又得名声，有人的地方就有江湖，有利益的江湖就会有矛盾，所以年度评优问题也就出现了：
1.1 部分公司高层领导不重视、不支持、不配合
1.2 缺乏规范化的适时的评优管理制度，清晰的操作流程
1.3 评优的名额太少，占全体员工的比例过小
1.4 评优工作倾向与老员工，冷落了服务未满一年的新员工
1.5 部分部门负责人主观考评现象严重，缺乏对应的客观、真实的数据做支持
1.6 没有结合企业文化建设与宣贯工作
1.7 评优落选员工的心理辅导培训工作滞后
2、具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和想法。
2.1 部分领导不重视、不配合： 结合企业的客观实际寻找机遇与自己的直属上级及主管副总沟通，强调年度评优工作的重要性，榜样力量对企业管理、企业文化建设、团队的建设与管理，激励的仿效性，以已经发生过的事实、将来可能会遇到的问题为切入点，晓之以理、动之以情，长久的、持之以恒的坚持下去，再冷的石头，坐上三年他也会暖，我坚信一定会说服的。
2.2 缺乏制度保障、清晰的流程：在调查广大员工意见的基础上并建立健全《年度评优工作管理办法》，为评优工作提供制度支撑及解决相关问题的依据。年度评优工作的流程简化入手，先提报、再审核、后批准的步骤开展，需要说明的是在强调部门推荐方式的同时也要考虑个人自荐的方式，这样能够最大限度的去发现人才。
2.3 评优名额的限制：每年度的评优名额依据公司的客观情况、经营目标的达成设置明确的名额，并且会配置到各个部门，历年来的规矩是优秀员工的名额占据全体员工名额的10%左右，个人觉得奖励的面不够广，获得奖励与表彰的人数少，让很多一线员工觉得望尘莫及，不敢超越去实现卓越，优秀的名额达到30%最好，最少也要达到全员的20%比例。
2.4 评优的标准过于传统：企业对员工强调忠诚度与敬业度，我支持也理解，目前公司评优工作的首要前提条件就是在企业服务满一年以上，个人粗浅的看法，结合民营小微企业的人才流失现象，公司目前老员工比较少，新员工却相对较多，依据这样的评优标准，扼杀了一大部分新员工的期待，我认为把评优的前提条件改为在公司服务满半年以上的更合理。
2.5 部分部门负责人主观评优现象：目前公司还没有完善的绩效考核体系，导致评优工作缺乏客观的、真实的数据，现行的评优局限于在年底时的360度考核评级，直接导致大量的主管评价出现，公司要从工作分析与工作评估两个方面去完善公司的绩效考核体系，以岗位关键绩效指标的达成情况来佐证评优的选择，以事实说话，以理服人。
2.6 结合企业文化工作：年度评优工作是宣导与传递企业文化的好平台与载体之一，优秀员工与优秀团队，从我个人角度来说，首要的条件必须认同公司的企业文化，与企业有共同的理念，统一的愿景，榜样的积极力量是无穷的，同时榜样的危害性也是有可能性的，所以评优工作必须结合企业文化，紧紧的传递出企业文化的内涵。
2.7 落选心理安慰：鉴于公司的评优方式及客观实际，在机遇面前人人都想尽力的抓住，然而机遇不会眷顾每一位想得到她的人，我们不要那种只见新人笑，不见旧人哭的现象在公司出现，公司期待人人争优的现象，但是总会有人落选，这时候公司作为组织、作为大家庭就要关注必要的心理安慰，给落选的与评上的员工上上心理培训辅导课，要胜不骄、败不馁！
师无常师，同样法无定法，年度评优工作要用发展的眼光来对待，任何事物都不是一成不变的， 评优的流程要简化、奖励的形式要创新等，年度评优工作的完善不是一步而成，在工作总结、修正、完善的路上要本着发现一个问题解决一个问题的管理不断的前行，落实细节、真正实现榜样的力量是无穷大的。

各位卡卡早上好!昨日周四,又是一个抢金高峰,看来还是有奖励就人气哈。
今天例行的周五反省时间，俗话说，评优是好事，可以激励员工，提高士气，但是现在往往很多企业“好心办坏事”“花了钱不讨好”，有时评优反而评出了一些冤家，反而阻碍了公司的发展，下面就结合我的一些工作经历来和大家分享一下：
1、优秀员工到底有多“优秀”？
虽然说我们公司评优秀员工有一个相对比较严谨的过程，但是，有一点我想大家都会深有体会，只要是有人为评判的东西都会有可能存在“误判”或者“乌龙”，对吧？你们下面的人觉得员工优秀，并不能表达领导们的意志，在一个公司，其实确实存在一些怪圈“领导说你行你就行，不行也行，领导说你不行你就不行，行也不行”的现象比比皆是；很多人会抱怨自己能力强却始终得不到重用，但在公司一个人的能力往往并非实力所能体现的，但是反过头来说，啥叫能力？有绝对的定义吗？如果没有，那上面那然话，也就不能说是错误的，对吧？所以，有些时候就会出现这样的情况，最终公司出台的优秀员工，让很多员工大跌眼镜，一些平时表现不好（这个表现不好，当然是指在普通员工面前的表现哈）的员工，反而会受到领导们的垂青，优秀员工荣誉高挂胸前，让很多员工都纠结不已。那好吧，士气低落当然不是老大们想看到的局面，“HR，大胆改善吧”，所以，面对现实，我们制定了一系列的优秀员工的硬指标，只有达标才能有资格参与优秀员工，那入围以后，有些领导因素那是在所难免的，只要通过优秀员工评选能达到它原本的目的，我们也就觉得能够接受的了，一句话：我们也只能保证相对的公平，其实“绝对的公平？”谁能告诉我，这世界上有吗？嘻嘻。

2、优秀团队，强权下的产物？
优秀团队的评估，有时候会出现很明显的现象，在资深的评委里占资深地位的部门及团队，往往也会在优秀团队中占据有利的位置，比如一般说来，来对于直接创造利益的部门，咱这些间接部门在这些评比中往往是处于弱势群体，“业务为大”、“制造为先”是很多企业普遍存在的现象，但是，前方打仗固然重要，后方的军兵粮草的管理部门也是一样不可或缺的，但是如果努力工作换来的结果，只是一声叹息、一地鸡毛，这样对公司发展来说都是非常不利的，针对这些情况，我们的改善方法是：将直接部门与间接部门的评选分开进行，制定两套标准（两者既有共通点，又有不同点），这样大家都可以在各自领域得到认可，这样也可以从另一方面来激励各团队进行提高；

以上，简单的分享了两个问题点，实际在工作中，其实还有很多方面需要我们去梳理、去改善，其实评优的原则还是要很明确的：不只图热闹、但求有实效。

周五，茅兄又在呼吁总结了！时间过得很快11月22日，2013年进入39天倒计时。生活就是这样，无趣的日子总是希望他快点快点；忙碌的时刻又总是感觉他是那么的务实，一点也不等人；欢庆新一年的到来时，回顾过去，感觉这一年又是那样的平淡无其。因此，好好总结总结让明天更好~
优化改善年度评优一：流程规范形成制度。
1、定纲变据
几年的累计，对员工、团队的评选管理方法、职责权限、方案流程、条件要求、奖励操作、投诉处理都有了一点的心得。而突然之间，感觉都只是流程未形成一套有序的纲领。虽对评选活动有一点的效果，但还是让人感觉变化比计划快，救火多。所以，定纲是是现当务之急。因而，总结一下几年的经验，形成一套有序的体系来稳妥操作执行是必要之举。
所谓70年代自行车，80年代摩托车，90年代小轿车，千年又是怀旧时。因此，掌握主流方向进行变据，让评优活动有纲可循，有新可盼。
2、日积月累
评优活动是企业与HR为激励优秀、激发全员而制定的方案。但往往不尽人意，考评数据量大、收集数据工作繁重、活动在即忙碌出错、评选方式引发不满造成报怨甚至造成活动流于形式，让HR感受到吃力不讨好。所以，日常工作的信息收集很重要。
1）每天一点点，工作腿翘翘。HR把每个的项目、活动、任务分化成每天的工作并保存归档好，做到病去如抽丝；
2）每周一记记，汇报意洋洋。HR针对每周的常规工作进行记录、分类、总结好，做到大事总结好，小事不漏掉。
当会议、活动、培训等相关工作临近时，就能如鱼得水。这就是日积月累的好处。
3、学而必思
海尔的管理模式，从新进员工的入职管理到各工作的操作模式，从海尔的员工手册到张瑞敏的精彩心得。都已经成书成册广泛面世，但能够学到海尔的精髓有几家企业。同样一个评优活动，不同的企业有着不同的流程、制度、花样，他们的成功举行真能够适合其他公司吗？所以，学而必思，制度流程可以同纲而其他都要结合实际情况，经过不断的学、思、变，反馈才能达到最好的效果。
4、求变得变
“如果你觉得你现在走得很辛苦，那么证明你在走上坡路！”特别是对一个习惯、思维根深蒂固的企业，求变能得变吗？
以前的评优活动基本是感觉，主观的评选方式。久而久之，成了一种习惯。员工的猜测会是谁。记得卡友“高乐高”：天王兄，你们那边有没发生某些人连续被评选为优秀员工，后期都成了惯性，不用选都知道使他？怎样应对这种情况？
是啊，之前一到评优活动，员工都能猜到八九不理十。然，改变了评优活动后，刚开始的反应：无视、过场、弃票等情况多多。HR多次沟通、了解得到了反馈：大家不要这种太形式的活动。真形式吗？甚至HR们都有被同化的情况。既然要求变，目的又要得变。过程的辛苦只是一个过程。最后看着，被评者上台领奖，台下欢呼的感觉。告诉自己：我在走上坡路！
5、众望即归
当定纲变据——日积月累——学而必思——求变得变养成了习惯，那就是我们众望所归之时，晒几张开心的时刻给大家分享：

又到周五的揭短时间了，本周的话题是各类优秀的评选。年底评优是很多公司的重头戏，我们也不例外。从每年11月中旬开始，就准备年度评优工作了。虽说是一年不落的开展评优工作，年年也对评优工作进行总结，但还是会存在一些问题，主要集中在：
一、评选范围比较窄。目前公司年底评优只有四个奖项：优秀员工奖、最佳新人奖、最佳管理者奖和最佳团队奖。其中优秀员工奖10人、最佳新人奖2人、最佳管理者奖1人、最佳团队奖1名（得分情况相同，允许并列）。对于我们几千人公司规模来说，授奖面相对较窄；
二、重奖带来某些弊端。老板的思维是重奖优秀，这个无可厚非，但是我们的优秀奖励偏高，直接利益诱惑过大，就带来一些问题。例如：私下拉票的、达成协议轮流坐庄获奖的、投人情票的现象都存在过；
三、评优考核中，经济指标占主体。公司目前的评优工作，考核指标还是以经济指标为主，完成经济指标有硬性要求，达不到经济指标要求，就没有评优资格。实际公司的主营业务和国家及地方的政策有直接关联，很多时候，经济指标的完成情况取决于较多的外部影响因素。经济指标最为评选主要标准，对一些分公司相对不是很公平；
四、领导意见为主。公司目前各项优秀评选，还是以领导的意思为主，虽然优秀员工评选有自荐和推荐，但是一般都以部门推荐为主，评分的时候，也多采纳部门或领导意见，对其他员工意见收集不够。

下一步具体改善和优化的措施是：
一、适当扩大评优范围，增加评优奖项。明年的评优工作拟从现在的优秀员工、最佳新人、最佳管理者和优秀团队四个奖项，增加年度销售标兵、最佳建议奖、年度节能模范、最佳服务奖、技术创新奖、最佳年度进步奖将等六个奖项，总奖项增加到十个。适当扩大授奖面，提高和调动员工参与评优的积极性；
二、根据扩奖范围，实行奖金分流。明年评优，会在基本保持现有奖金总额的情况下，根据新增奖项，对奖金比例进行分流。从今年开始，公司评优工作均采用数字编号的匿名方式进行，不再标注参评个人姓名和单位名称，根据得分情况，选择最优；
三、确立适当的经济指标。根据年度实现经营利润情况和本年市场情况，适当调低经济指标要求，增加一些综合管理类指标比例；
四、综合评价，进行多方意见收集。推荐优秀员工，要采集不低于60%部门员工意见；自荐员工由人力资源部进行部门员工意见收集。优秀团队和优秀管理者评选，要采集各部门和分公司意见作为参考，且随机抽取部分客户、合作单位和行业主管部门的意见

通过前几天的讨论学习，对年度评优工作有了更深入的认识和理解，对照自身所在企业的年度评优工作现状，结合大家的成功经验有所收获。
目前公司在年度评优工作存在问题及改进的思路：
1、公司在评优的制度化方面还有待细化，特别是每年度都会根据公司的发展需要重新拟定所评选的优秀指标，有时会遇到因领导工作忙而一直拖滞未落实，改进：可以将评先形成一种制度化，每年只是修订指标可以简化一些审批的流程，及时将评选方案向员工公布并做好宣贯的工作；
2、奖励的人数还较少，每年奖励优秀只有十名左右，只是员工的极小部分，改进：可以多设置一些奖项，如进步奖、新人奖、操作技能奖、全勤奖、书法奖、球类比赛奖等等，并配以合理的奖励，全面激励员工争当先进；
3、建议在公司内部实行奖励累计积分制，凡在一个年度内获得的奖励（只要是公司颁发的都可以计算）按奖励的大小折算成奖励积分进行累计，达到多少奖励什么，这样可以鼓励员工从小奖拿起，只要你够勤快、只要你够认真，只有坚持就可以拿到大奖，这样对公司的氛围会更好！
4、奖励必须建立在公正、公平、公开的氛围内进行，杜绝暗箱操作及凭着领导的主观印象就可拿奖的现象，才能更好激励员工；
5、创造良好的企业氛围，在公司网站、内刊、公告栏等多种公开的信息传播地，要多传递正能量，树立小组、团队、公司的标杆，让更多的员工有学习的榜样，起到真正推动员工的进步。

要说明白公司的年度评优工作存在哪些问题，还是先说一说公司目前的年度评优操作。2102年，年度评出奖励了“质量之星”4名、“爱心之旅”3名和一个优秀团队奖励。
一、质量之星：评选标准，主要从4个有产量、质量考核的生产工段中评选，一年来产量在前三名、质量在前三名，这两项综合分数靠前的，同时结合出勤率、服务工作安排等其他表现来评定。这项评定有根有据，得到大家的认可。该项奖励金额在所有评优奖励中属最高的，因此对一线员工起到较大的作用，形成了互相较劲你追我赶的局面，产质量较好的员工出勤率也较高且非常配合工作。
二、爱心之旅：这个奖励是奖励非管理人员的员工家属来公司探亲的来回车费和提供公司招待所。每年末由各个部门自行申报，每个部门只能报一个，公司大大小小10来个部门，报上来10来个，得到奖励的也就只有30-40%。要想得到这个名额，各部门公领导就如竞选演讲一个，把各自上报的员工业绩事迹反复说，最后由评比小组做出确定。这个奖项从3年前设立以来就没有重复过。
三、优秀团队：公司好多年没有进行优秀团队奖励了，因为没有标准，争议太大就不再评了。2012年老总突然提出评某某部门为优秀团队，理由是该团队除了出色完成部门工作任务外，还帮助协助兄弟部门完成了好几项工作，且效果非常好。虽然各部门没有很大的异议，但背后还是有一些不满的。
从以上表述中，不难看出公司年度评优活动中存在着以下问题：
一、评优项目随意临时设置且没有标准
二、评优小组成员单一，缺少公平
三、奖励单一，容易造成员工激励疲劳
四、缺乏标准，成为轮流做庄，失去激励的作用。
2013年的评优活动又来开始了，可能又要重复以上的评优，重走老路，心中甚是不快。借此评优的机会，可以提出对评优的改善和优化。
一、建立各项评优的评选标准：制评评选管理办法，对评选条件要求、标准、流程以及后期投诉处理都需进行规范。如：现有的质量之星标准就比较好，能起到激励作用。
二、名额的确定：除了做到各个部门选优除外，对一些部门出现多人表现突出的可以做特批处理，增加名额。
三、评选流程优化：公司公布评选通知，员工自荐，部门评选或推荐，公司评选，公示。这里特别需要完善的是公司评选环节，应该设立专门评选小组，由各部门，员工代表组成。
四、奖项设置多元化：除了现有奖金外，可以颁发奖杯、奖状、旅游、培训等，最好能设为自助餐式的奖励项目，让员工产生上进的动力。
这一周通过卡卡们的分享，真学了不少，希望我们明年的评优工作能取得有效的改善。谢谢！

其实这周的分享，挺纠结的。我们没有专门负责绩考的人员，这方面比较薄弱不够专业。感觉我们的年度评优远不如规模化集团化企业那样规范有序客观公正。洗白了说，有些难登大雅之堂吧；另一方面也觉得以自己的功力来讨论这个问题有些……
但是，食君之禄忠君之事，我还是厚着脸皮扯扯吧，希望在扯的过程中能给自己开辟出一线新光或一条新路，至少理理脑袋也是极好的~
先晒张表并大致说明下我们的评优程序吧，和诸位心明眼亮的卡友们一起“大家来找茬”哈~


这是我们公司支持部门员工年度考核的主要内容，评分人是直属主管和部门经理。表头、分值和最后的统计栏没有截出来。单就这张表格来说——很笼统，很“全面”吧？……生产部门员工也有这么一张表，考核标准不同而已。
还有一轮全员投票，即同样或性质相近岗位的人员间PK。生产部门外加一份客户服务满意评分表。
最后，把以上得分再按权重计算，分部门按排名取一定人数。
最后的最后，传说中的优秀就诞生啦~当然，参与年度评优是有前提的，即非试用期员工。
基本情况说明完毕，就总结下我个人感觉的问题并由此发散些思维吧。可能有些跳跃，欢迎拍砖：
一、评优目的。不论我们的初衷如何，评优行进越到后面越觉得是为评优而评优……
关于目的，比较大众的说法是“奖励先进，激励后进，鼓励前进”。总之，评优是手段不是目的。因此在评优宣导和培训上，我们还有待抓紧改进。
二、评优途径。我们的方式靠近360度考评（准确说，只有270度啦，呵呵）；频率上，一年一评，平时考核不多……
具体考核指标有待细分量化；把考评纳入月度或季度工作计划中并定期执行，年终考评考虑加进月度或季度考评权重；如有可能和契机，考虑结合采用其它更客观更实用适合的考评方式。
三、评优结果。评完优，繁花落尽喧嚣之后，是否又各回各家了呢？
HR的工作可以用四个字来总结，即对人材的“选、用、育、留”。评优至少涉及了我们工作中对人才的“用”、“育”和“留”三个方面。因此，个人认为，评优对于HR来说只能算是另一个开始，如何横纵向辐射优秀的影响，让“优秀更优秀，全员都优秀”才应该是我们真正的“醉翁之意”，同时也才是对我们HR工作的最大考验。加薪晋升、经验分享、宣传渲染、标杆榜样、培养培训……还有哪些可用可行的方法呢？

通过前几天的讨论学习，对年度评优工作有了更深入的认识和理解。通过学习大家的成功经验，对照自身所在企业的年度评优工作现状，我觉得值得检讨和改善的地方有三：
1、评先标准把握有偏颇的问题。尽管我们制定了较详细的评先标准，但标准是人掌握的。是人就有情感好恶。喜欢的人就看优点多，不喜欢的人就看问题多。所以就有本来各方面表现较优秀的，因为领导在某件事情上对他有看法，就把他否定了。人员虽然是个别，但负面的影响也不可小视，时间长了，就会引起员工的不满情绪。
2、名额限制的问题。在评先的过程中，没有名额限制肯定不行。部门领导站在部门的角度肯定想多评几个，这样就容易降低标准，起不到评先的作用。但限制了名额，又因为名额的限制使某些优秀员工较多的部门优秀员工评不上。那些优秀员工不多的部门拉夫凑数。形成一种新的不平衡。
3、奖励不能达到最佳效果的问题。一般通常的奖励是或奖现金，或奖物品。缺乏个性化。不能很好地满足员工个人的需要。因此激励作用不能最大化。
改善的思路和设想：
1、在评先标准的把握上，做好三件事。一是加强对部门领导的培训和引导。强调领导处事的公平公正，使依个人好恶评定的现象降低到最大限度。不可能杜绝，只能降低。二是对评定的先进名单进行为期一周的公示。接受全体员工的监督。如果在公示期内员工反映强烈经人力资源部调查确实不怎么样的人坚决拿下。三是设立员工推荐箱。在评先期间，员工可以推荐表现优秀的员工作为先进。如果员工强烈推荐，而先进名单中没有的，人力资源部可以调查了解，确实优秀没评上的可以提请公司领导会议评议确定。避免因领导个人的好恶把优秀的人评掉了。
2、在名额限制的问题上，注意定额和机动。对部门严格执行定额，在公司可以设几个机动名额。对于部门优秀人员多的部门，经过公司领导会议讨论，可以适当突破。让优秀的人得到应有的奖励。
3、在奖励激励效果上，把奖品发到心坎上。获奖名单确定后，可以征求下获奖者意见，根据公司奖金的额度，将获奖奖品分成几类，设定几个奖励方案备选。如一个奖项可以设定三种奖励方式：A奖金；B物品;C休假。等等。就是工作人员麻烦一点，辛苦一点，公司的奖励成本没有增加，但得奖者的愿望得到了最大的满足，其激励作用肯定也最大化。对其他员工也会产生更好的影响。

经过这几天的学习，还有与大家的交流和互动，使我学到许多的经验和体会。 作为人力资源部门，其主要任务和职责是：为实现团队的发展目标，要与企业的战斗团队们一起共同奋斗。所以，从人力资源角度，就本企业年度检讨与改善提出下列观点：
一、目前企业在年度评优中普遍存在的问题是：
1、年度评选的制度设计：企业的年度评优只是随意性的行为，缺乏统筹的规划、严格的制度。
2、缺乏有效的可持续性：企业的评选只是一个行动、措施，带有任意性，往往缺少可持续的、长效的管理和机制。
3、缺乏有效的监督机制：在运作过程中，缺乏有效的管理的团队来管理、监督和实施、严密的纪律。
二、需要改善和优化的新思路：
1、需要有良好的评选机制：一个优秀的管理者首先应是一个规章制度的制定者，规章制度包含很多内容，如纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。要按照企业的发展思路，采用三年，甚至更长的时间和规划，来规范企业的年度评优工作和管理。同时，按照企业的特点，规范各种的管理制度和办法。
2、营造积极进取的团队：假如团队中缺乏积极进取、团结向上的工作氛围，那么成员的力量就很难凝聚在一起。所以需要努力改进。（1）要实行奖罚分明、公正，这也是一种体现；（2）从小事做起、一点一滴做起，充分体现团队的精神和能力；（3）让每一个人都承担一定的压力和责任；（4）在生活中多点人文关爱，让大家都能感受到团队的温暖和亲情。
3、良好的沟通能力：每一个人的知识和能力存在差异，因而对同一问题的认识也会出现相应的偏差。因此，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。不管是同级沟通、还是上下级沟通，都需要认真交流、沟通和处理。这也是团队协作的主要内容。
4、需要有的长效制度保障：为了做好这项工作，就需要有明确的主管部门来进行管理，同时在年度的评选过程中，进行合理地跟踪、配合、有效。更需要在工作中加强监督和管理，使这项惠及员工的活动更有实效，也更让员工欢迎。

上周日考试结束了，走出考场的那一刻，真的是解放了的那种彻底自由的感觉，紧张了几个月，紧绷的心总算可以放下了，然后人也有些懒散懒散的。今天为了不被系主任亲切问候，还是说点什么吧。

年度评优，基本上对于员工来说还是很期待的，因为评上优秀的人还是有些特权的，比较加薪，比如年终奖金，比如评优奖金，对于大部分员工来说既是物质的鼓励同时也是一种精神上的鼓励，谁都想获得尊重，获得认可。但是，如果我们企业没有把这一个激励作用利用好，反而会带来相反的效果。

1.制度很规范，评选很形式。
在制度上关于评选的标准、流程的制定都是找不出什么毛病的，都是很规范的，但是在正式评选的时候，其实还是挺形式的，各部门主管也为了缓和部门内部关系，这样的评选会变成部门内部人员每年轮流当优秀员工。如此情况时间一久，大家的激励就越来越低，反正总有一年会轮到自己的嘛。

2.口号响亮，激励措施不足。
年度优秀员工奖金也才两三百块钱，请几个要好的朋友出去搓一顿，还得自己掏腰包倒贴。况且工资也是年度普调的，好像除了拿到这点点好处外，就没有其他的了。所以宁愿不要拿到优秀员工奖。哎，员工不满，我们尴尬。

3.评选在部门，统计在人资。
这点主要是目前有很多企业本身就不重视人力资源这块的，所以人资部门充其量也只是个打杂的部门，做点辅助的基础工作罢了。所以评选活动全权部门决定，人资部门连监督核对都省了，最后统计一下结果吧。

4.评优结果没有事实依据。
有些中小企业，平时没有规范的人资管理体系，很多事情都口头化了，最后做好做坏，全凭主管一个印象。

改善：
1.公司从上到下重视评选，高层就是模范，最高层重视并宣导评选原则，高层不搞特殊，下层自然也会跟着正了。
2.评选要有证据，说你优了，到底优在哪里了。这个我们得有绩效考核记录啊，平时的一些测验记录啊，培训技能提升结果，别的部门的反馈，员工的反馈等等。
3.激励措施提升，要跟随时代跟随物价一起上涨，员工才有满意度。
4.加强评选过程的监督与审核。不管是由人资部门来执行也罢或者公司另外一个综合中立的部门也罢，过程监督与审核是必要的，否则这评选结果的公平公正谈何说起？
5.日常的工作质量记录该建立。建立这些基本的表格记录，不单单是为了评优有证据，同时也可以帮助企业在出现一些疑问纠纷时，能够有一份有力的证据。

这周实在是突然的放松了，有点找不到之前紧绷的感觉，所以今天的分享就先这样吧，好好学习其他卡卡的分享才是重点。

目前评优工作存在的问题：
1、 年度评优工作目前评选项目不多。
目前年度评选的还是集中于优秀分店、管理人员、个人、最佳新人等传统评选项目，对于员工只有业绩方面的考核或者成绩方面的进步，不利于企业氛围营造。
2、 物质奖励价值较低。
对于奖励的金额不高，奖励作用不大。
3、 后续工作没到位。
个别分店对于优秀员工的后续跟踪报道不到位，没有在宣传栏进行公示，起不到持续激励的效果。
对策：
1、年度评优工作目前评选项目不多。
今年我做的方案加入更多奖项：
① 社会风尚奖
鼓励员工多关注社会公益事业，诸如无偿献血，社区义工等等。引导员工去做更多对社会有益的事情。
② 最佳创新奖
③ 最佳技能奖等
总之就是别为了发奖金而表彰，也别只是注重业绩，名次的奖励，长此以往功利心会越来越重，对于奖励别只限于物质，而不给精神类的，员工会养成做什么都要钱，什么都跟你要钱。
2、物质奖励价值较低。
这个目前的来说也是个难题，因为额度由一定的性质，但是我们仍然可以争取，同时除了有时候可以比如加一些其他福利，比如带薪休假等。
3、 后续工作没到位。
对于此类表彰活动，后期跟踪报道也是一个要点，不要因为自己偷懒而把奖励的作用只用在了领导奖品的那一刻，还要起到后期的延续性。

最近都在一直忙活动，这是把我活活整死的节奏，希望我能活着见到各位。

年度评优改善与优化：

1. 年度评优应结合月度、季度评比，同时与全年的评核一起，综合计算平均分值，评出最优人选和优秀团队。
2. 切忌流于形式和走过场，如果没有公平、公正、公开的评核，可能会引起更多的人不满，让优秀的人才心怀怨恨的同时离开公 司。
3. 考评的工具应符合公司现状，让更多的人参与到评选当中，而不是仅是部门评核。
4. 切忌感情用事，根据个人的喜好以及员工平时的表现来评核，而是要设定更多的维度，更全面的指标来对员工进行多方面的考 核，以评出符合公司要求的优秀员工及优秀团队。
5. 考核的工具及数据应具有可量性，不具有可量性的应该细化。确保数据能真正的做为参考依据。
6. 考核应该与激励挂钩。对于考核中优秀及比较突出的员工，应该予以嘉奖或表彰。
7. 对考核的结果应持续跟进，对平时表现自认为良好，但落选的员工应适时进行跟进并有适当的处理措施。
8. 考核的方式方法并不是一成不变，应根据公司需要适时的调整，以满足公司需求。
9. 对于评选出的优秀员工和优秀团队适当的奖励是应该的，但同时也需要考虑公司长远的发展方向，切忌过过或不表扬。
10. 很多公司年度的考核可能是让员工做题，从多个维度对员工进行考核，但这种方式个人认为不太可取。题目是死的，并不能全 面的考核一个人工作以及工作态度等的方方面面。
11. 对于采用哪种方式进行考核，每间公司的现状都不同，并且每间公司历史遗留下来的问题都不一样，所以还是得结合公司的现 状采用适当的考核工具、表格、测评试题来对员工进行考核。


目前我司的评优体系主要是针对的评优个人的，在年终的评优管理中，因公司的行业现状及经营实际情况，致使公司并不是依据一个比较科学合理的而又由一定素质的评优人员组成的评优体系，导致评优结果或多或少出现少许令人不服、该评优的没评到，评到评不到都一个样等不良现象，而评优的操作过程主要存在以下几方面的问题，评优人员下主观随意性强、评优人员能力不高、操作程序不规范、评优标准设置不科学、评优结果沟通与解释工作不够。
针对以上出现的两块问题，个人认为应从以下几方面加以解决，1、对于评优体系，从源头做起，对部门或岗位进行分析，确定其最重要的几项工作业绩或成果，如针对部门可以从部门整体业绩（应完成的所有目标：具体视各个部门）、部门工作管理（部门工作计划、日常事务管理、与其它各部门协调）、部门文化建设（人员凝聚力、稳定性、工作积极性和主动性、合理化建议）等几方面设计评优标准，其标准要科学、合理，要由公司各部门负责人组成的评优团队进行，并在评优前进行必要的评优标准设计及评优操作流程与方法方面的培训，提高评优的能力。标准语言要尽量通俗易懂不能高深莫测，指标值能量化的就量化，不能量化的就采用客观描述为主，主观为辅的形式体现出来。2、对于评优过程，应确保在相对公平、公开、公正的氛围下进行，评优管理办法（评优申请资格、评优人员及审核审批程序、评优标准、评优方式）应在实施前进行过公式，能取得员工的认同和任可，使其具有较高是公信力和评优效力，保证评优流程顺利地执行，评优工作受公司中高层领导和基层员工共同的监督和指导，发现问题，立即进行针对性的改进和完善，评优人员自身要做到不带有个人思想偏见，但应有主见，不随波逐流，否则这既是对评优的不负责任，更是对公司评优体系的抹黑，这种情况要更加注意避免。所以评优人员的选择应在公司中有较高的公信度、办事公道和素质较高的人员担任（可以是公司管理人员，也可以是员工代表）。3、对经过评优选出来的优秀团队或个人在正式公示之前应做好相关沟通和解释工作（用数据和事实及其它材料向员工说明为什么这么评选的，并不是未被选上的就不代表不优秀，应当鼓励他们继续努力工作、认真学习，向优秀看齐。这样做主要防止挫伤未被评上人员的工作积极性，继续保持公司全员的积极向上的干劲，以最大限度的激发评优体系所带来的积极向上、奋发进取的正面效应），广泛接受大家的建议和意见，对于确实需要改进地方，认真研究提出HR部门的意见并通过公司的管理委员会讨论获得通过，最终形成公司的规定。4、对评优体系的检查、评估与改善。1）评优目的性是不是很明确，不是为了评优而评优，而是为了创优而评优；全员是对评优体系（操作是否公平、公正、奖项是否足够吸引、体系是否科学合理等）否都有一个整体的认同度，这也关系到评优执行阶段全员的参与的积极性和热情，否则，评优体系缺少参与，流于形式，达不到目的，最终可能就是不了了之，没有任何效果，甚至企业今后若想重新建立都很难。2）评优的标准设置是否科学合理，是否更具有针对性、。硬性指标是高了还是低了，过高容易挫伤员工积极进取的锐气，降低自我挑战、自我加压的勇气和能力；指标过低难以区分优秀与一般的区别，寻找不出真正的优秀，大家都抱着努力不努力一样评优秀，对真正需要评优的人员起不到一丁点激励和先进作用，更是一种感情上的伤害（今后谁还更原意努力地工作，谁还原意模范带头，谁还原意更为公司多做贡献），失去了营养丰富的土壤，这将难以培养优秀、造就优秀，结果受伤害最大的是公司；3）评优的操作程序是否在阳光下运行，是否让全员认为具有公平公正性，评优人员的资格是否是经过评优程序对照选调出来的，对员工针对操作过程中的疑问是否有进行过充分的解释和沟通等等，总之，评优工作要在体系健全有效、公平公正公开操作的基础上做到以德服人、以事服人。

关于年度评优，目前我们目前是想针对对团队及个人的奖励办法上多想些办法来完善眼下的工作，下面是大概有的思路，和大家简单分享一下：

我们想在团队和个人之间采取的奖励形式主要分为两大类，一类是物质上的，一类是成长上的。
（1）物质上的（这一部分已经有七成在实际操作中）
A、奖金
优点：这是最容易理解，也是经常操作的。只要通过合理的绩效考核，再加上一定的合理弹性。这种奖励就销售团队而言，是效果最直接最有效也最容易引起关注的。
缺点：如果使用过度，容易引起恶性竞争，这将不利长久稳定的团队间的合理竞争，对公司来说会易造成短视现象。因此，使用中的度把握是最关键的。
小结：这个最常用也仿佛最容易使用的方式，其实也是最容易出问题的，尤其在团队间埋下隐患。


B、奖品
优点：选择形式可以灵活多样，经常会起到比奖金更好的激励效果。
缺点：操作时比较费神费力，只要稍不用心就会变得走形式，甚至让奖品变得如同鸡肋。
小结：对操作者的综合素质要求比较高，尤其是要用更情感取向性更强的人来主要负责，更佳。


C、旅游机会
优点：这是非常好的劳逸结合的一种奖励方式，也更容易让受奖励的职工感受到一种尊重，社会地位的提升感比较强烈。
缺点：操作过程中存在一定不可控制的风险，公司也实际上承担着一些隐性损失。
小结：从较长远的角度考虑，这种方式对级别较高的职员来说效果更好。尤其能提升团队的整体士气。


D、其它
关于其它，是可以结合企业的实际情况做一些特色性的奖励方式。比如我们教育行业，就有一种定制式的培养奖励，这即符合行业需求，也是对员工在个人成长上的一种提升式补充。


（2）成长上的（这一部分，我们多数还是在构思中，实际执行的部分很少，只是我们深信，这类的奖励对团队员工及公司来说，都是一种长利。）
A、团队学习
提供给团队的一种合作式的学习机会，增进团队更强的凝聚力及战斗力。
B、团队负责人个人提升
这主要包括个人能力的提升及各类资质的提升，主要是为了提升其个人的市场价值。
C、团队核心成员个人提升
基本原理同上一条。
D、其他成员个人提升
这一部分只要和员工职业生涯规划结合起来，就容易理解了。


哈哈，其实对优秀的团队和个人的奖励说到底就是站在团队的角度如果奖励其中的每一位值得奖励的员工，既要考虑到团队的一致性，更要考虑到个人的特殊性，只有把两者的平衡点把握好，才能使奖励不至于在实际操作中变成走过场。我们目前也只是在一步一步地尝试，离这个目标相差甚远。

1、目前我们公司年度评优工作存在问题是：
1）优秀团队：一票否决权：即：生产部门，全年发生一次安全事故，一票否决，不参与年度评优工作，及年度安全奖金、绩效奖金等都会受到影响。
2）优秀个人：可以参评年度优秀个人的条件是入职满1年，未满1年，特别优秀的也不可以进入优秀个人名单内。
2、个人思路和想法：
1）评优的目的：年度评选优秀个人和优秀团队的主要目的是表彰先进，树立楷模，激励员工的作用。所以，凡是在册员工都应该参加到评优工作中，我个人认为为应该强调“面广”的原则，重在参与。
2）评优的原则：坚持公平、公正选出员工心目中的优秀团队和优秀个人。而不是管理层认为的优秀员工和团队。
3）评优的条件：实际工作中，我们会根据公司层面、高管层面的动议，人力资源部一遍一遍的 优化改善年度评优方案的细节条款，即：无形的增加很多壁垒和附加条件。如：优秀团队比例问题：即：各部门的比例范围，优秀团队的比例范围、优秀管理者的比例范围、优秀员工的比例范围等，人力资源部将一系列范围和条件以方案的形式，通过红头文件的告知各部门后，各部门就会上有政策，下有对策。怕得罪人的部门，绝大多数会采用“排列法”，这种方法简单易行，花费时间少，即：按成绩高低排，但是，我们也会看到局限性太强，个人相似业绩很难真正反馈出来。有一些部门根据部门领导的风格采用“强制分布法”即：硬性分派，大家轮流坐庄。到是符合平均主义精神了，但是，过分严格和宽松都是不适合的。
4）建议：我认为评选要根据集团及分子公司情况、部门人员特点等，不仅仅只采用一种方法评选。优秀团队选评：我们还可以采用“关键事件法”全年当中关键事件，对事不对人，以事实为依据做出评价。优秀个人评选：我们可以采用“行为锚定等级评价法”，确定员工个人的优秀行为。也可以通过“加权量表法”作为考评依据，核算简单。

每周五是自爆短处时间，经过这一段时间的坚持打卡分享，现在愈发感觉周五的打卡自爆，是最能自我发现和提高的过程，只有不断的自我检讨才能发现问题，只有发现了问题才能有针对性的解决问题，有些人会觉得自揭短处不好，其实在三茅的网站上大家都是平等并保持着一个学习的心态的，并不会因为你的短处而被取笑，所以我会一直坚持，并希望大家都踊跃的在周五的打卡中分享自己的短处。下面还是开始分享吧：
1、评选标准采用定性标准居多。
首先觉得公司的绩效管理体系不够完善，现在的岗位考核指标存在一定的时效性，也就是说现在的考核指标其实已经无法代表或考核工作水平，其次绩效管理体系未及时的给予更新，时间一长，导致很多老员工钻了空子，这在很大程度上打击了新进员工。因此，评选标准大多取自平常的绩效考核数据作为定量标准进行评选，难免有失之偏颇的现象，老员工都占了很大优势。
2、领导以面子工程来评选的也不少。
在评优的过程中，领导定性的去评价员工是否优秀的现象这个是不可避免的，但是有很多领导会以面子工程来评判，尤其是部门推选优秀时，很多都是凭领导喜好在进行，无法真正的实现评优的目的和价值，虽说管理部门已对内部评选进行了监督和会议宣导，并在部门评选中积极参与，但要想根治领导的面子工程，还任重道远。
3、评优结束后的表彰和激励机制单一无新意。
除了前几日打卡提到的酒宴、礼物、奖牌、奖金、晋升、旅游培训及家人团聚等奖励机制外，其他方面的激励较少，也就是说员工可能在第一年获得奖励，第二年就是老一套，第三年就不想看，第四年就不想评比了，对于“优秀员工”的表彰和奖励办法并不深入，表彰形式与奖励内容也比较单一，并没有完全发挥激励与调动的作用。

讲了这么多公司的坏话，其实也是自我诊断和提高的过程，但是如何改进呢，我虽有自己的一套想法，但要想真正改变状况，还需不断努力，循序渐进。
首先，完善绩效管理体系，逐步提炼岗位考核指标，并制定制度要求每半年组织各主管参与评审岗位考核指标，要求更新频率，只有在完善日常绩效考核方案后，评优工作的定量指标就可真正意义上的反应了先进。
其次，管理部门需更多的参与部门内部的推选工作，或改变原有部门推选的方式方法，改用民主投票或民意选举的方式进行，由管理部和部门主管共同对选举后结果和业绩能力进行比对，多要求其他部门参与，集思广益，监督落实，比单纯的部门推选要来的更为全面和实际。
再次，每隔1年更换优秀员工的奖励机制，不要求标新立异，但也必须要有所更新或突破，千篇一律的对优秀员工进行同样的奖励政策，势必是会造成牛不喝水强按头的局面，这个就是做好方案和预算，说服老板改变奖励机制，只要预算差不多相同，方案有新意和突破，实际情况和现状和老板说明清楚，英明的老板都会同意改变的。

要想改变某种局面，确实是需要下一番功夫，也确实不是一个HR就能立即改变的，需要多方沟通，需要获得认同，需要自身本领充足，需要说服老板获得肯定，更需要HR的强有力的人格魅力，所以还得是HR自己牵头，自己设定方案，自己去说服部门主管或老板，自己去跟踪落实，自己去查漏补缺并积极改进，最后成果或成绩交给老板，呵呵。

鸡蛋从外打破是食物，从内打破是生命。与诸HR君共勉。

因为绩效考核的不严谨，导致我们的年度评优工作也是问题百出：
1、评优工作凭主观：因为考核本身是采取打分制，主要由上级考核下属，属于主观印象分，个人成绩全凭领导的想法而来，结果就可想而知了。会溜须拍马的成绩自然就高，做实事不懂职场逢迎的成绩自然高不到哪去。这个成绩本身就不客观。
2、评优方法：目前的评优仅仅是对季度考核成绩的汇总统计而来的平均值，并不能体现员工的全貌。对于员工工作期间的具体的表现，没有有效的数据、事例支持。因而单一的考成绩支撑的评优方法必然会是不客观不真实不具体的。
3、人员的核定：评选出来的人员从来不需要经过再次审核，成绩决定一切。
4、评优的指标：本身而言就没有设定年度评优的指标，仅仅是累计成绩而已，对于工作中一贯表现优秀的人员可能就错失机会，而对于那些会投机取巧的人而言，刚好有空子可以钻。更有胜者对于那些个容易大起大落表现的人而言会是一个打击。表现特好的时候没有评上优秀，表现不如人意的时候吧就特别容易凸显出来，这样员工心理落差就真实的存在了，容易造成人员的流失。

下一步工作
1、制定确实可行的绩效考核方案，让数据、事例说话，重点考核工作情况，顺便考核工作态度、工作纪律、综合能力等方面，力争做到客观真实的反映员工的工作情况和可持续发展能力。
2、重新制定评优方法，对人员的评定不能使用单一的标准，应该多重标准，不同的部门，不同的岗位适用不同的标准。
3、人员的核定方面：组成评优工作组，对评选出来的人员进行资格审核，并就个人评优理由进行说明和公示，由大众投票选举产生。
4、奖项的设置：为了更好的调动员工的积极性，建议多设置奖项，分门别类奖励优秀，这样员工才愿意积极参与。

通过前几天的讨论学习，相信大家对年度评优工作有了更深入的认识和理解，对照自身所在企业的年度评优工作现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧。请问：
1、目前你公司的年度评优工作存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和想法。

公司对于优秀员工的评选有相关的制度规定，硬性条件是在职一年以上方可参加评选，评选涉及几个维度，通过层层筛选得出候选名单，再通过公司高层、中层主管及各部门员工代表对候选名单中的人员进行投票，得分最高的人当选。具体的操作流程如下：
1、由各部门根据优秀员工评选规定推荐人员，需说明推荐的理由。
2、行政部将各部门推荐的人员汇总，进行初步筛选，主要的筛选标准之一是看被推荐的员工一年的出勤记录，一年请事假天数超过十天，迟到次数超过60次，有旷工记录的被推荐员工将在第一轮被剔除。
3、核查被推荐员工在职期间是否遵守公司的规章制度，是否认同企业文化，有无违纪行为。
4、了解被推荐员工在职期间的责任心、主动性、团队协作精神。
5、最后看被推荐员工在职期间的工作表现，效益表现是否突出。
6、经过上述的筛选得出候选人名单。
7、召开优秀员工评选会议，出席人员包括公司老总，各部门主管及各部门的员工代表。
8、会议期间，先由各部门推荐人陈述推荐的理由，并对被推荐人做个详细的介绍，以便于其它部门的人员可以有个大概的了解，对接下来的打分做个参照。
9、打分结束后，统一由行政部统计得分，根据公司的规定按得分的高低选出最终名单。
10、优秀员工名单公布。

公司年度评优工作存在的问题有以下几个方面：
1、由于优秀员工的人员比率采取的是各部门分摊制，所以会出现，有些部门优秀的员工比较多，但因为一个部门只能评选出的优秀员工人数的限制，而不能评上，而有些部门的员工大部分表现平平，因为分摊制，也可以评选为优秀员工，这有一定的不公平性。
2、参加评选的人员在介绍时有拉票的嫌疑， 往往出于个人交情，打分比较高。
3、评选结束后对于落选的员工没有进行很好的安抚工作。
4、优秀员工的评选规定相关宣传不到位，员工有时往往不了解具体的评选标准，很多优秀的员工经常会在第一轮中被剔除，很可惜。

针对以上问题，我是这样做的：
1、在新进员工培训时，对优秀员工评选的规定会做个详细的介绍，并举例说明个别优秀员工落选的原因，让他们引以为戒。
2、经常在公司的沟通平台上，介绍公司的各项规章制度。
3、评选时收集更多的参选人信息，以便各位评选人可以更客观的了解被推荐人，做出公平的评定。
4、在优秀员工分摊制的问题上，多和领导沟通，可以适当增加优秀员工多的部门的入选比率，而减少表现平平的部门的入选比率。
5、评选结束后，除了将评选名单公布，还需要和每位被推荐人沟通，谈谈入选的原因，希望他们再接再励，对于落选的员工，谈谈之所以落选的原因，了解他们的想法，做好反馈工作。

1、关于我司年度评优工作存在的主要问题：
（1）“老板意志”严重：一方面所有的评优对象，老板都会亲自参与、审核，另一方面老板往往又会对大家评价的标准予以否定，重新提出自己的一套思路和想法，导致我们评优的时间、流程反复拉长，既延缓了我们评优的效率，同时也导致了评优的结果也更具主观性；
（2）缺乏对每月的员工行为记录，只是较单纯地依靠半年、年终的360度绩效考评结果进行定性的评价，由于单位里的“老好人”偏多，导致评价结果不够客观、真实，容易影响对最终评优结果的研判；
（3）个别管理者对评优对象存在较明显的偏见，在评优过程中过多地渲染评优对象的缺陷（甚至打击报复），导致评优结果容易被误导，出现偏差。
2、基于上述存在的问题，笔者的解决方案依次如下：
（1）主动加强与公司老板的沟通，用心领会老板对评优工作、评优对象的意见和看法，同时也要站在尊重、保护员工利益的层面上进行思考，及时反馈、互动，确保在整个评优环节工作中的公平性、严肃性、客观性；
（2）考虑从明年开始，按月对公司每一名在职员工的工作行为进行记录（含奖励、处罚等），为年终评优工作提供最真实、有效的依据；
（3）对性格存在缺陷、喜欢打击报复他人的个别管理者，经行政人事部沟通、劝解无效，在报请公司领导同意后，将其摒除出评优小组，确保评优成员们不再受他人干扰、误导。

做正确的事，正确地做事。毋庸讳言，企业评优确实是一项十分繁琐、敏感操劳而又意义深远的工作。行政人事部在整个过程中要善于扮演好“太极推手”的角色，上传下达，左沟右通，营造出良好的工作氛围，最终确保评优工作的顺利实施。

公司每年都在评优，但每年都有员工不满意的情况存在。
一、公司按比例将评优名额下放到各部门，其中生产部门再下放到各班组。名额少的时候，部门抱怨优秀的评不上，名额多的时候，员工说没体现优秀员工的榜样和价值。但按照惯例，基本上就按照5%比例。
二、第一年：采取全体员工普选。最终出来的结果，再排名筛选。例如若集中于一个部门，这个部门按比例只有一个名额，就选取排名靠前的。但有反映不公平的，说服务部门或部门业务沟通多、混的脸熟的就评上了，不经常跟其他部门交流的比如研发部门，就评不上。
第二年：采取名额按比例分配到各部门，各部门自己定。负责人较权威强硬的部门就直接部门领导定，领导权威，认为下属工作业绩好坏他全清楚，有不服气的直接找他面谈。温和派的领导就交给部门员工进行不记名投票，票高者得，领导这样也就摆脱了员工来找的麻烦。但这两种情况，私下员工也都会有各种各样的抱怨，譬如：领导只看见善于表现的啦，员工只评人缘好的啦，原则性强的公正的员工反而评不上了。而且因为名额有限，人员少的部门例如人力资源部、总经理办公室经常得把名额让出来给一线或领导认为重要的部门。
第三年：还采取第二年做法，但补充上，员工写工作业绩表现或书面述职做补充，并在内刊上公布事迹，公示五天无异议后，再评定。这种做法的初衷是，让无突出业绩的不好意思写事迹报告，主动让贤。但往往有的人觉得自己最辛苦，看到别人的都是缺点，没业绩的为评上精雕细琢，没评上的对评选上的业绩表现嗤之以鼻。但不管怎样，能有些正面作用，每年都有几个业绩突出事迹能让其他人折服，有些激励作用。
运行了几年，评优工作虽然利弊各有，而且激励作用有限，往往激励个别，打击一片，但员工辛苦一年，心里把这一年的肯定和荣誉看得比较重，所以企业依然还在开展评优工作，同时再通过年底红包等其他奖励措施做为辅助激励手段，加以平衡。

我现在所任职的公司，属于创业初期，员工数量现不足20人，业务拓展十分缓慢，我在想是否有必要在这么小的圈子里做年终评优评先的工作。
那么我在这里分享一下我原公司评优工作所存在的问题吧。我原来任职的公司属于通讯行业，员工规模在千人以上，我们年终的评优工作是与全员年终绩效考核结合在一起的，考核分为S、A、B、C四个等级，考核成绩为S者即为本年度优秀员工，在年终奖金系数上会有所体现，在调薪和晋升时也会作为评选依据；而连续两次C者就会被公司淘汰，考核的方式即员工每人自书一份工作总结，而考核成绩的决定权在直属上级手里，直属上级会根据员工的日常表现来给员工评级。
这种方式主要存在的问题有以下几点：
1.考核成绩受直属上级主管因素的影响较大，考核标准不客观，考核结果往往难以服众；
2.在某些部门或者团队里存在轮流坐庄的现象，大大弱化了评优评先的激励作用；
3.我公司是施行密薪制的，所以在年终奖金的分配上乃至调薪时评优的结果究竟得到了多少体现是不得而知的；
4.在销售部门，员工的考核结果往往与订货数量、收款数量等硬性指标挂钩，易于团队中形成自己单打独斗而不想合作互助的负面氛围，不利于公司的良性发展。顺便说一下，我们公司是不设立优秀团队评选的。
针对以上问题，我想到的改进措施主要有：
1.将评优工作与年终绩效考核区分开来，单独设置，并以奖金、奖品、旅游、增加带薪年假等方式作为激励，这样就不会与公司的密薪制相冲突了；
2.改直属领导一人独裁为360度评估，设置不同评估者的权重比例，这样削弱了主管因素影响又得到了全员参与，评选的结果比较易于服众；
3.我们既要评选优秀个人，也要评选出优秀团队，这样有助于促进团队协作氛围的良性循环。像销售这样的部门，我们设立TOP SALES给予一定奖金，奖金的数量要公开透明，而对于TOP SALES团队，我们可以由公司出费用奖励团队集体旅游，这样在旅游的过程中更加增进了团队成员之间的情感，不失为一种比较好的激励手段。

通过前几天的讨论学习，相信大家对年度评优工作有了更深入的认识和理解，对照自身所在企业的年度评优工作现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧。请问：
1、目前你公司的年度评优工作存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和想法。
本周话题是围绕年度评优的话题，我也是获益良多。这里谈到我们公司目前年度评优存在的问题，我个人觉得存在下面几个问题：
第一、宣传的力度不够大。公司在对于评选获奖人员和团队的曝光，主要会在表彰大会、公司报纸、网站上报到，但是到了那时对于公司其他人员的了解情况不是很清楚。缺乏大力的推广和宣传。
第二、在召开表彰大会时，除了公司中层以上管理人员和获奖人员参与大会外，其他员工参与的面和人数都很少。这样对于下面员工的影响效果就会差许多，成为了个别人或团队的舞台。降低了榜样的功效。
针对上面两个方面的不足，我会采取下面几种方式来解决：
第一、在召开表彰大会前，会充分利用公司所有宣传平台在公司内部、实体门店、报纸媒体等方式对优秀员工和先进团队的情况进行专题报道，并让他们充分参与到这种活动中来。
第二、组织优秀员工和先进团队与公司其他人的互动和交流，彼此交流心得，共同提升。
第三、尽可能多的让公司员工都参加表彰大会，扩大影响力。
第四、条件允许的话，可以邀请优秀员工的家属参加表彰大会，让家属参与进来。增加员工对于表彰活动的促动和增强优越的感受。

本周主要讨论的是团队评优，相信快到年底了，很多公司都开始准备做这件事情了，而且这些事情基本上都是HR部门牵头来做的，所谓“不患寡而患不均”，虽然评优是一件好事情，但是如果操作不当，很容易引起别人的怨气和不满，结合公司之前的评优活动，我觉得我们在今年的评优中，应该注重以下几点问题：
1、 不能为了完成奖励而奖励。要选择有代表性和有故事性的优秀典型。把评优和企业文化精神宣传结合起来，在员工中树立典型和榜样。
2、 销售和职能评优同样重要。因为公司是销售型的公司，销售型的员工比较多，往年公司在评优的时候，更侧重于对销售人员的奖励，而对职能部门的奖励相对来说比较少，这样的失衡对于职能部门的员工来说有一种不被重视的感觉，所以我们在今年的评优中，会加大对职能部门员工的评优。
3、 精神奖励和物质奖励兼顾。奖励的时候是直接将money比较好呢，还是更注重于精神激励？我觉得这两个应该同时兼顾，而且精神奖励和精神宣传应该更加侧重，这对于在公司内部引导正确的价值观和工作精神十分重要，如果只侧重于物质奖励，长此以往，会形成重“益”而轻“义”的思想风气。
4、 把每一次的评优活动都做成企业宣传片。每一次评优活动都会录成视频，随着时间的推移和员工的变动，以前的资料很多员工可能都没有见过，所以把这些视频集中剪辑做成系列也是很有意思的，可以用在员工招聘、活动宣传等形式中。

时间如流水啊，11月份又只有最后十天了，每周的星期五是我最喜欢的打卡，让我能对自己过去的一周进行总结、检讨、反思，温故而知新。
打卡前说个题外话，这几天都在忙公司老板老爸的九十大寿的事情，我们都叫他老爷子，在公司中他是值得我们每个人尊重和敬佩的人，老爷子非常和蔼可亲、慈祥、乐观，他对公司每一个员工都一样，虽然他压根都不认识你，可他会主动和你微笑，主动掏出烟来和你分享，这一次九十大寿，应老爷子的意思，公司把他的生日宴会举办成了募捐晚会，老爷子自己捐出80万，30万给村里老人协会、50万给村里小学。老爷子轮流宴请公司管理、员工三天，别看功成身退的他不再关心公司任何事务，只关心公司每一个角落的花花草草，可他心里明镜着，他惦记着所有的人呢，让我想起康熙王朝中的孝庄太后一样，只要她一句话，不管朝廷任何人，都会赴汤蹈火在所不辞。我很钦佩老爷子的心态、人格魅力，也是我为之奋斗的目标。
闲话一大堆，回归正题吧，来检讨下本周的年度评优打卡主题：
一、年度评优存在的问题
1、 公司没有正规合理的评优规章制度流程。很多时候都是老板及上级领导心血来潮说要奖励什么什么，没有形成一套流程体系。
2、 评优中缺失公平公正公开。评优时，很多都是部门领导说了算，领导说谁就是谁，关系户，评优中一般都有丰厚的奖励，有些甚至偷偷摸摸的。
3、 激励的措施不够力度，比如公司在金钱、物质、精神等方面，没有给与足够的诱惑，奖励要么就应该奖的惊心动魄、让每个人眼红，要么就是奖到员工心坎里去了。不痛不痒的，每个人还是照样安于现状。
4、 评优的后期工作没有落实，有时候都是公司优秀员工团队评出来了，评优晚会也办了，每个人也确实是高兴了一把，可后续的总结反省工作就没了，优秀员工团队的宣传也无人落实，或者就是走走形式，没有把优秀员工和团队中反映出来的正能量传递给每个人，贯穿到每个部门去学习领悟。
二、年度评优问题的改善：
1、 公司应制定正规合理科学的评优体系：体系应包括评优的目的、原则、方式方法，合理科学的评优指标设定；
2、 加大评优中的监督力度，防止关系户，防止不公平现象，用评优系统的数据、事实说话。
3、 奖励要创新，随着生活水平的提高，马斯洛需求理论可以看出，金钱物质有时候不一定能起到激励的作用，公司应根据不同人群给与不同的奖励，多创新。
4、 评优的总结反馈宣传学习应得到具体落实。正能量的可以通过公司内刊、宣传栏、网站等持续宣传，每个部门可以组织学习优秀员工和团队的精神，写学习总结等等。
今日打卡就总结到这里，分享一个前几天看到的一句话：竭尽全力做好每一件事，尊重所有人，穿着整洁、城市率直、坦诚公正，永远保持乐观向上的积极态度，此外，最为重要的是：忠心耿耿。

一年一度的评优工作是对这过去的一年工作的总结，对优秀的予以嘉奖激励，但评优的结果往往是有人欢喜有人忧，保障年度评优的公正公开是关键。回想我司例年的评优工作存在的主要问题如下：
1. 优秀员工的比列偏低。百分之二十的员工创造了百分之八十的绩效，这也是对此优秀人员进行嘉奖的原因，他们对公司的贡献值最大。但我司的优秀员工的比例设置是全部人员数量的5%，这个比例是有些偏低的，有些优秀的人员往往不能获得嘉奖。
2. 优秀员工的评选标准制定的不够客观和量化。评选标准的制定关乎结果的公正，是至关重要的。我司是将全年度的绩效考核分数进行平均，并结合出勤和部门领导推荐进行综合评选，但问题是我司的绩效采取的是强制分布，每个月的绩效往往为了达到比例而出现轮回不及格的现象，其绩效的结果不够客观，因此年度评优的结果也并不客观。
3. 管理层根据个人喜好推荐人选。我司的中层管理者并不严格按绩效标准客观评分，而经常是根据个人喜好来评分，且月度中缺乏对部门内员工工作的总结和反馈，经常在年底时拍脑袋，感觉谁ok就推荐谁，可想而知其结果的公正性。
4. 评优推荐表的优秀事迹大多是泛泛而谈，无实质的内容。
如何进行优化和改善呢？
1. 建议将优秀员工的比例增大，至少达到10%，可以对前5%的人员给予相对较高的奖金，对优秀员工奖励方案进行分级，这样可以在预算增幅不大的同时扩大覆盖面。
2. 将优秀员工的指标做细进行去量化，当然指标不能太多，关键的五项即可，过多或浪费人力和时间，同时又抓不住重点。
3.对管理人员进行管理方面的培训，提升其日常管理的技能。
4. 日常考核中加强对实际业绩的考察，绩效优良的人员须有明确的事迹记录，这样年底时只要翻一下就知道一年中业绩优秀和表现良好的人员，减少误差。

前段时间，有卡友来信息交流，问到一些关于年底评选优秀员工、优秀团队的事，根据他们公司各自的实际情况，虽然给予一些建议或意见，但毕竟对公司情况了解片面、难以窥其全貌，故意见一定存在不妥之处，仅供参考，还望海涵！
再联想到我们在年度评优工作的经历，在走过不少弯路、受到不少批评的折磨中，虽然积累了一些经验，但随着公司的发展，也存在一些需要改善和优化的地方。
1、 评优办法仍需完善。
我们虽然每年都对评优工作进行总结，最大限度听取了各方面意见，但公司面临的环境、市场变化、员工需求等情况实在是变化太快，随时都可能产生一些新的需求（比如：不少员工建议组织国外旅游。说起容易，组织起来好难的）。
有了管理办法，就有了做事的框架，就能保证七八分的成功，要想让更加成功，只有汲取各方意见，进行实事求是的修订和完善，始终只有“更好”，没有“最好”；想到某些卡卡的公司根本就没有评选管理办法或从来就没有进行过绩效考核，而年底还要进行评优工作，这就有些“临时抱佛脚”的味道。
但我想，任何公司，开始时，都会遇到这么一次的尴尬，其实也不怕，组织好各部门领导开会，共同讨论本年度评优工作的进行，包括名额、奖金奖品、评选流程、审批公告等，只要部门领导和公司领导在会议上同意，形成会议纪要就可以实施了，其他员工即使有意见也会被部门领导说服的。然后综合评选、发奖过后收集的意见，可以形成公司的第1版评优管理办法，经过审批后，第2年再根据实际情况或领导临时动议，就可以依此实施。
2、 评选细则有待细化。
目前，有的评选方面存在着难以量化而不得不采取主观判断的情况，而这种判断会因人而异，就容易让结果出现争议，比如：团队评优方面对团队凝聚力的评选，我们主要采用该团队是否存在员工之间的纠纷、争吵等，而且是经过部门领导、公司领导发现或监督部门检查时发现并公告处理的才被计算，这往往导致部门领导私自处理不愿意上报的情形，要妥善处理好这些方面，我认为，应建立多渠道的收集方式，或转变成其他指标来衡量（比如：依靠对员工投诉人或检举人，只要证据充分、事实存在，对他们进行奖励并保密；或鼓励通过自曝家丑的形式进行统计，对此行为只要没有造成重大损失或影响，可以进行必要的奖励）。
总之，只要开动脑筋，一定能够找到更适合的方式来评价一些评优项目，如果能量化的一定要量化，不能量化的也要定性准确，尽量不要引起理解歧义。
3、 评选流程可以简化。
在评优流程上，我们基本上是员工自评、直接上司意见、部门领导审核、HR部门审核、副总审核、总经理批准、公示公告等，整个过程走下来，往往需要一个月左右的时间，是比较费时费力的，特别是中间审批环节，我认为是可以简化的，既然是年度优秀员工的评选，直接上司、HR部门的审核就可以省略。
为稳妥起见，这样的简化可以试行，基本没意见后再推行到全公司各部门。
4、 奖励面可适当扩大。
评选为公司优秀员工不但可以享受到较为丰厚的奖金，更重要的是会得到大家公认的精神奖励，如果幸运的话，还有机会得到区、市或者国家级的大奖，可以说，是具有相当诱惑力的，此正激励的积极作用虽然不错，但目前受奖的面还不大，我认为，在不增加公司整体奖励费用的基础上，可以适当增加受奖名额，这有利于提升全体员工的参与积极性，我认为，在目前基础上，能够增加20%左右的名额就不错了。
5、 不公平现象仍然存在。
这主要体现在少数部门领导以个人爱好来评价员工，在条件同等时，容易让那些受部门领导喜欢的员工得奖，就在一定程度上打击了部分员工的积极性，人为产生一些不公平现象；建议，多给部门领导进行公平性管理的教育和培训，若发现应严肃处理。

自揭短处是一件严肃而认真的事，更是一件痛苦的事。随着公司的发展，随着每年评优工作的开展，一定还会存在或涌现出其他问题，我认为：出现问题不可怕，可怕是对待问题的消极或极端的处理方法。
我认为比较恰当的办法应当是：冷静对待、客观分析、循序渐进、不求一步到位、只求有所提高、坚持改善就一定会更好！