【11月22日打卡总结】摘抄笔记年度评优是为
作者 远桥雪雪
2013-11-22 08:57
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通过前几天的讨论学习,相信大家对年度评优工作有了更深入的认识和理解,对照自身所在企业的年度评优工作现状,结合大家的成功经验,你是否有所收获呢,一起来诊断和改进吧。请问:
1、目前你公司的年度评优工作存在哪些问题?
2、具体你会怎么来改善和优化?请分享你的思路和想法。
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摘抄笔记
年度评优是为了增强企业的向心力与凝聚力,培养员工的集体荣誉感和使命感,鼓励员工积极进取、开拓创新、团结协作和竞相效仿而采用的一种激励方式。不仅从物质上对“优秀个人”和“优秀团队”进行了奖励,还从精神上进行了嘉奖和肯定。对企业的长远发展和企业文化的推动有着十分重要的促进作用。
但是,任何的制度、方法都不会是完美的。通过对本周其他牛人分享的学习与总结,以及对自身评优体系的检讨与思考,可以看出我们企业的评优体系尚处在初级阶段,结构形式单一、很多环节尚不完善、激励效果尚不明显,与其他牛人企业的相比,仍存在很大的差距与不足。
话说,没有最好的体系,只有最适合的体系。每个企业都有其独特的历史背景、性质、行业、规模、经营环境和地区差异,在年度评优时也带有其自己的个性色彩。而我们企业在发展之初,此评优体系(或者叫评比方案)尚算可行有效,但随着企业的发展与壮大,已经逐渐显现出其落后与不足了。针对我们企业现状,就来谈谈我们有哪些地方需要检讨与改善了。
◆体制上的问题:
1、评比体系过于落后。
我们的评比方案延用多年,随着公司的发展、壮大并未进行完善与修订。加上我公司并未实行绩效考核,所以绩效管理体系并不健全,在对员工的评价管理上也存在很大的不足。在无绩效管理体系进行支撑的情况下,评比体系的弊端就越来越凸显了。
2、评比时机、方式不够合理。
评比放在年终总结时一起进行,时机不合理。原因是公司始创时期,工作量与部门设置相对较少,所以总结篇幅也简短,年度评优依然是大会的“重头戏”。但随着公司规模的扩大与部门的增加,工作量也就相对增多,报告内容也不仅仅是简单总结与提出计划了。而且年末大家都在进行工作总结,分析改善,评优的关注度就相对降低了,不利于评比工作的进行与宣传。并且,在总结大会上,评比表彰成了一个最后的环节,这样主题就有所混淆,评优树先的效果也打了一个折扣。
评比方式的不合理。归根结底,这也是由于没有实行绩效管理的原因,不得不这样做。举个实例:我们品保部有3个小组(原料、检验、客诉),有2个优秀员工的名额,部门总共有30多个人。于是每组都提出了自己的候选人员,进行全体投票。这时候,问题来了,看似很公平的全体投票,却十分的不合理。比如原料组的员工经常在现场进行原料的工作,很少或从不到办公室走动,与客诉组的员工几乎无交集。而原料组的优秀员工提名中,有的员工客诉组的人员并不认识或者并不熟识了解,类似的情况也存在于其他组。这样,在投票的时候,大家都会偏向自己认识或熟识的同事,使得大家对全体投票不是十分的支持。其实,这也是不合理的,往往人际关系比较好的员工更容易被评为优秀员工,而不看重工作质量,无形中打击了员工的工作积极性;同时,不同组成员对其他组的工作并不十分了解,对于其工作质量的评价关注点也就未必正确与客观公正了。不过现阶段,也无法找出比这更好的办法了。
3、评比指标设计的不合理。
由于没有具体的“岗位说明书”,而且很多岗位“一兼多职”。所以对于员工的考核指标就非常的笼统,往往由各部门主管来定,除了一些硬性指标之外,其他指标的取得、统计都十分的困难(平时未做考核、统计记录),最后往往由评选者的主观感觉来定。
没有对特殊贡献者进行制度的确定。我们公司对于对公司有特殊贡献的人员,并没有特殊的规定。比如:获得政府各级劳动模范称号,申请或拥有发明创造专利等。对于拥有这类荣誉或贡献的人员,公司制度并未明确提出其参选资格和加分情况等,稍显不足。
4、评比等级层次过于单薄。
公司的年度评优仅设了“优秀员工”和“先进集体”两个奖项,对于公司目前的发展状况与成长规模来说,过于单薄;对于促进优秀员工的创新性和其他员工的积极性,明显后劲不足。公司在山东创立业已历经十年时光,期间有苦有甜,很多员工在公司工作也已达到了十年时间。因此,公司仅仅设立“优秀员工”的奖项稍显不足,对于公司元老级员工缺乏一定的激励与奖励作用;对于新员工也缺乏一定的忠诚度教育的内容。
同时,对于企业文化中鼓励员工开拓创新,立足岗位、吃苦耐劳等方面的内容缺乏相应的奖项设置,也就缺乏了相应的推动力,对于企业文化的建设支持不足。
5、监督机制匮乏。
监督机制的匮乏体现在两个方面,一个是过程中的监督,另一个是对结果的监督。监督机制的匮乏最直接的影响便是对评选的不信任,和对过程的公平性与结果的公正性产生怀疑。
由于考核指标的设计不合理,在评比过程中主观性较强,也或多或少的存在“拉票”现象,故人际关系在评比过程中占据了主导地位。再加上存在部分“领导”指定的情况,过程监督就无从谈起了。并且,对于评选结果,并没有公示监督的程序,只有总经理批准后的公示表彰,所以监督的“第二道关”便丧失了。因为两道监督过程是缺失,使得部门在优秀员工的评选过程中存在很大的“自由度”,这使得平时与领导关系好的员工更容易评选上“优秀员工”,而一些“埋头苦干”、不注重人际关系培养的员工便很难被选上。所以,员工便对“优秀员工”的评比失去了信任和认可,致使年度评优不但起不到激励作用,反而激发了员工的不满情绪,甚至是消极情绪,更谈不上企业文化的建设了。
6、宣传跟踪不到位。
这既体现在评优的过程当中,也体现在评优过程之后。其中,必要的宣传,适当的煽情,领导的积极参与,事前的充分准备等都不尽如人意。再加上前面所讲的各种原因,使得公司想借助“优秀员工”和“先进集体”的评选来鼓励先进、激励后进的愿望难以实现。加上后期的跟踪宣传没有到位,使得“优秀员工”和“先进集体”的评选就如一阵风刮过,没有留下任何痕迹,只有那些照片静静的躺在档案室了。
◆实际执行过程中存在的问题:
7、“潜规则”流行。
何为“潜规则”?我想大家都懂的,它对企业文化建设的破坏性大家也会偶有感触。这里就说几个具体的例子:①不能重复参选。也就是说,如果你去年(或者前年、大前年等)被评为了优秀员工,那么今年就不能再次参加,直到所有人都被评为“优秀员工”一次。这种情况在行政部门比较常见,它的危害就不用多说了。②先进员工要请客。以前,先进员工是件很光荣的事情,自然也愿意用奖金买些小礼物与同事分享荣誉,本是件好事。但现在已发展成为必备的程序了,好像如果有人不买或少买礼物,大家就会对优秀员工有看法,不利于人际关系的发展了。本就不多的奖金,在买过一些小礼物之后也就所剩无几了。③相同条件下,新员工要把名额让给老员工。即使新员工能力较强,业绩突出,也要把名额让给那些平平淡淡、无功无过的老员工。这样很大程度上打击了新员工的热情与积极性,对于公司发展是十分不利的。
8、流于形式。
正因为上述“潜规则”的流行,使得年度评优流于形式,部分人趁年底积极“打好关系”、多方走动,另一部分人则事不关己、无动于衷。严重违背了年度评优的意义与精髓,难以起到激励作用。虽不能代表全部人员与部门,但大的环境已然“变质”。
9、与领导的关系决定了评优的结果。
体系制度的缺失,使得领导在评优过程中的“地位”十分的微妙。有的领导积极参与、公正客观,有的领导“忙忙碌碌”、大权下放,也有的领导盛气凌人、“行使大权”。虽然这3种领导风格迥异,但他们在评优过程中的地位可谓是“一言九鼎”,也就是说他们完全可以决定评优结果。这种情况下,与领导的关系就影响着评优的结果也就不奇怪了。
10、员工热情难以调动。
结合以上的检讨,正因为这样那样的问题,使得员工对年度评优的公平、公正产生了严重的质疑,所以员工的热情就很难在进行调动了。与其热热闹闹“走形式”,不如加个班挣个加班费来的实在。
通过以上检讨可以看出,公司存在的问题还是很多的,并且十分复杂和难以解决,也不是一朝一夕能够轻易改变的,它随着企业发展需要一个长期的过程。如要进行改善,可从以下几个方面着手:
1、体系的完善。
正如要盖高楼就要先打地基一样,要对年度评优进行改善,有首先要对整体体系下手。因为绩效管理体系的缺失,使得很多指标难以确定,也就无从进行评选了。要完善绩效管理体系,是一个长期而巨大的工程,不仅需要人资部,还需要其他部门来配合工作。为此,需要详细规划,逐步实施,先从岗位说明书下手,其他的在此就不多谈了。有了岗位指标的明确,对于年度评优指标也就比较容易确定了。
2、评比方案的进一步细化。
把年度评优放到年终总结大会之前进行,既把握主题,又不影响宣传效果。考虑生产与行政、生产与生产间存在很多差异,因此,在方案的设计上应更加具有针对性,能起到促进先进、激励后进的作用。同时每个单位有其自身的特点,应要求各单位根据自身特点制定出详细的评比办法,由人资部审核,总经理批准。办法要公平、公正,采用公开评比的方式进行。
3、评比种类进行多样设计。
在“优秀员工”和“先进集体”的基础上,设立“先进标兵”和“劳动模范”,进一步加大评选难度,提升奖励额度。比如:“先进标兵”需要获得三次以上优秀员工才能参选,“劳动模范”需要获得三次以上先进标兵才能参选等。并且根据公司发展情况,设立“总经理特别奖”,用来表彰和奖励那些贡献特别突出或作出特殊贡献的员工,实现灵活激励。
4、强化监督。
由于公司绩效管理基础低,因此监督的作用不能忽视,不论是在评选的过程中,还是在评选之后。所以,设立评比公示程序,对于接到的举报,一经查实,即报总经理处理。通过公示期,无异议者,方可报总经理批准授予“优秀员工”等奖励。
5、加强宣传。
宣传的加强包括前、中、后三个阶段。前期积极动员,领导要积极参与,带动氛围;中期在评比过程中,要在公司网站、宣传栏里发布动员信息,并强调监督机制,务必使评比客观公正;后期是在评比之后,利用公司网站、内刊,对优秀员工和先进集体进行广泛的报道与介绍,借此带动其他员工、部门的学习热情。
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