【11月22日打卡总结】1）评选优秀员工与团

1）评选优秀员工与团队的过程中，总是有些分寸把握错，影响企业内部其他成员的积极性。如某位优秀员工是公司某管理人员的亲戚，但这位员工做事的确很优秀，但是在其他成员眼里，就是拉关系。要避免这些问题，该如何操作，那就尽量以数据说话，实实在在的数据摆在面前，大家总会收敛些吧。对于企业的法律部门HR来说，要客观的对待评选数据。对于员工来说名次不重要，重要的是公平对待。



2）评选时务必要一视同仁，不论工龄，只谈评选条件是否能达到，做到对事不对人。 很多时候在评选优秀员工时，首先考虑就是的在公司服务几年的老员工，有些老员工的确是很不错，但也有些是老油条了，没有刚入职一年左右的人员服务性及执行力度强，最终以择优确定结果。



3）评选标准不能过于传统，应适时更新。不能一套制度长期使用，要做到适时修订，选择最 适合本企业的标准与方法。



4）优秀员工或团队评选活动在公司高层管理人员的支持力度及重视度不够，在企业内部缺少管理层的支持，很难将活动举办成功。尤其是对于那只说不做或是说的比做的好之管理人员，别说是支持，不在后面拖后腿应该很不错了，俗话说林子大了什么鸟都有，的确是这样的，当然我还是是要乐观对待，毕竟好人还是占99.99%，如果你真碰到那0.01%，我就不要工作了，直接去买彩票一定发财。哈哈，开个玩笑哈，真要有这么好的财运，我也不要天天这么辛苦工作了。



5）注意评选名额，不能只有少数人才能评上优秀员工，应做到多数人得到奖励。为了让大多数人员都能得到优秀员工的称号，可以缩短评选周期，如销售部可以评选每周/ 每月销售之星等。企业经济好的就做做物奖励，经济不好的就做做精神奖励。奖励不一定是物质的，也可以是精神上的奖励，发放一个优秀员工之奖章/奖状/奖杯等，再由董事长跟被评选之员工一起合个影，然后将合影上传到公司的内部网页或是周刊上。 在企业内部只能以多数人带动少数人，所以在做任何奖励都必须以多数人考虑。




年度评优是为了增强企业的向心力与凝聚力，培养员工的集体荣誉感和使命感，鼓励员工积极进取、开拓创新、团结协作和竞相效仿而采用的一种激励方式。不仅从物质上对“优秀个人”和“优秀团队”进行了奖励，还从精神上进行了嘉奖和肯定。对企业的长远发展和企业文化的推动有着十分重要的促进作用。

但是，任何的制度、方法都不会是完美的。通过对本周其他牛人分享的学习与总结，以及对自身评优体系的检讨与思考，可以看出我们企业的评优体系尚处在初级阶段，结构形式单一、很多环节尚不完善、激励效果尚不明显，与其他牛人企业的相比，仍存在很大的差距与不足。

话说，没有最好的体系，只有最适合的体系。每个企业都有其独特的历史背景、性质、行业、规模、经营环境和地区差异，在年度评优时也带有其自己的个性色彩。而我们企业在发展之初，此评优体系（或者叫评比方案）尚算可行有效，但随着企业的发展与壮大，已经逐渐显现出其落后与不足了。针对我们企业现状，就来谈谈我们有哪些地方需要检讨与改善了。




◆体制上的问题：

1、评比体系过于落后。

我们的评比方案延用多年，随着公司的发展、壮大并未进行完善与修订。加上我公司并未实行绩效考核，所以绩效管理体系并不健全，在对员工的评价管理上也存在很大的不足。在无绩效管理体系进行支撑的情况下，评比体系的弊端就越来越凸显了。


2、评比时机、方式不够合理。



评比放在年终总结时一起进行，时机不合理。原因是公司始创时期，工作量与部门设置相对较少，所以总结篇幅也简短，年度评优依然是大会的“重头戏”。但随着公司规模的扩大与部门的增加，工作量也就相对增多，报告内容也不仅仅是简单总结与提出计划了。而且年末大家都在进行工作总结，分析改善，评优的关注度就相对降低了，不利于评比工作的进行与宣传。并且，在总结大会上，评比表彰成了一个最后的环节，这样主题就有所混淆，评优树先的效果也打了一个折扣。

评比方式的不合理。归根结底，这也是由于没有实行绩效管理的原因，不得不这样做。举个实例：我们品保部有3个小组（原料、检验、客诉），有2个优秀员工的名额，部门总共有30多个人。于是每组都提出了自己的候选人员，进行全体投票。这时候，问题来了，看似很公平的全体投票，却十分的不合理。比如原料组的员工经常在现场进行原料的工作，很少或从不到办公室走动，与客诉组的员工几乎无交集。而原料组的优秀员工提名中，有的员工客诉组的人员并不认识或者并不熟识了解，类似的情况也存在于其他组。这样，在投票的时候，大家都会偏向自己认识或熟识的同事，使得大家对全体投票不是十分的支持。其实，这也是不合理的，往往人际关系比较好的员工更容易被评为优秀员工，而不看重工作质量，无形中打击了员工的工作积极性；同时，不同组成员对其他组的工作并不十分了解，对于其工作质量的评价关注点也就未必正确与客观公正了。不过现阶段，也无法找出比这更好的办法了。

3、评比指标设计的不合理。



由于没有具体的“岗位说明书”，而且很多岗位“一兼多职”。所以对于员工的考核指标就非常的笼统，往往由各部门主管来定，除了一些硬性指标之外，其他指标的取得、统计都十分的困难（平时未做考核、统计记录），最后往往由评选者的主观感觉来定。

没有对特殊贡献者进行制度的确定。我们公司对于对公司有特殊贡献的人员，并没有特殊的规定。比如：获得政府各级劳动模范称号，申请或拥有发明创造专利等。对于拥有这类荣誉或贡献的人员，公司制度并未明确提出其参选资格和加分情况等，稍显不足。

4、评比等级层次过于单薄。

公司的年度评优仅设了“优秀员工”和“先进集体”两个奖项，对于公司目前的发展状况与成长规模来说，过于单薄；对于促进优秀员工的创新性和其他员工的积极性，明显后劲不足。公司在山东创立业已历经十年时光，期间有苦有甜，很多员工在公司工作也已达到了十年时间。因此，公司仅仅设立“优秀员工”的奖项稍显不足，对于公司元老级员工缺乏一定的激励与奖励作用；对于新员工也缺乏一定的忠诚度教育的内容。

同时，对于企业文化中鼓励员工开拓创新，立足岗位、吃苦耐劳等方面的内容缺乏相应的奖项设置，也就缺乏了相应的推动力，对于企业文化的建设支持不足。

5、监督机制匮乏。

监督机制的匮乏体现在两个方面，一个是过程中的监督，另一个是对结果的监督。监督机制的匮乏最直接的影响便是对评选的不信任，和对过程的公平性与结果的公正性产生怀疑。

由于考核指标的设计不合理，在评比过程中主观性较强，也或多或少的存在“拉票”现象，故人际关系在评比过程中占据了主导地位。再加上存在部分“领导”指定的情况，过程监督就无从谈起了。并且，对于评选结果，并没有公示监督的程序，只有总经理批准后的公示表彰，所以监督的“第二道关”便丧失了。因为两道监督过程是缺失，使得部门在优秀员工的评选过程中存在很大的“自由度”，这使得平时与领导关系好的员工更容易评选上“优秀员工”，而一些“埋头苦干”、不注重人际关系培养的员工便很难被选上。所以，员工便对“优秀员工”的评比失去了信任和认可，致使年度评优不但起不到激励作用，反而激发了员工的不满情绪，甚至是消极情绪，更谈不上企业文化的建设了。

6、宣传跟踪不到位。

这既体现在评优的过程当中，也体现在评优过程之后。其中，必要的宣传，适当的煽情，领导的积极参与，事前的充分准备等都不尽如人意。再加上前面所讲的各种原因，使得公司想借助“优秀员工”和“先进集体”的评选来鼓励先进、激励后进的愿望难以实现。加上后期的跟踪宣传没有到位，使得“优秀员工”和“先进集体”的评选就如一阵风刮过，没有留下任何痕迹，只有那些照片静静的躺在档案室了。





◆实际执行过程中存在的问题：

7、“潜规则”流行。

何为“潜规则”？我想大家都懂的，它对企业文化建设的破坏性大家也会偶有感触。这里就说几个具体的例子：①不能重复参选。也就是说，如果你去年（或者前年、大前年等）被评为了优秀员工，那么今年就不能再次参加，直到所有人都被评为“优秀员工”一次。这种情况在行政部门比较常见，它的危害就不用多说了。②先进员工要请客。以前，先进员工是件很光荣的事情，自然也愿意用奖金买些小礼物与同事分享荣誉，本是件好事。但现在已发展成为必备的程序了，好像如果有人不买或少买礼物，大家就会对优秀员工有看法，不利于人际关系的发展了。本就不多的奖金，在买过一些小礼物之后也就所剩无几了。③相同条件下，新员工要把名额让给老员工。即使新员工能力较强，业绩突出，也要把名额让给那些平平淡淡、无功无过的老员工。这样很大程度上打击了新员工的热情与积极性，对于公司发展是十分不利的。


8、流于形式。

正因为上述“潜规则”的流行，使得年度评优流于形式，部分人趁年底积极“打好关系”、多方走动，另一部分人则事不关己、无动于衷。严重违背了年度评优的意义与精髓，难以起到激励作用。虽不能代表全部人员与部门，但大的环境已然“变质”。


9、与领导的关系决定了评优的结果。

体系制度的缺失，使得领导在评优过程中的“地位”十分的微妙。有的领导积极参与、公正客观，有的领导“忙忙碌碌”、大权下放，也有的领导盛气凌人、“行使大权”。虽然这3种领导风格迥异，但他们在评优过程中的地位可谓是“一言九鼎”，也就是说他们完全可以决定评优结果。这种情况下，与领导的关系就影响着评优的结果也就不奇怪了。




10、员工热情难以调动。

结合以上的检讨，正因为这样那样的问题，使得员工对年度评优的公平、公正产生了严重的质疑，所以员工的热情就很难在进行调动了。与其热热闹闹“走形式”，不如加个班挣个加班费来的实在。




通过以上检讨可以看出，公司存在的问题还是很多的，并且十分复杂和难以解决，也不是一朝一夕能够轻易改变的，它随着企业发展需要一个长期的过程。如要进行改善，可从以下几个方面着手：

1、体系的完善。

正如要盖高楼就要先打地基一样，要对年度评优进行改善，有首先要对整体体系下手。因为绩效管理体系的缺失，使得很多指标难以确定，也就无从进行评选了。要完善绩效管理体系，是一个长期而巨大的工程，不仅需要人资部，还需要其他部门来配合工作。为此，需要详细规划，逐步实施，先从岗位说明书下手，其他的在此就不多谈了。有了岗位指标的明确，对于年度评优指标也就比较容易确定了。

2、评比方案的进一步细化。

把年度评优放到年终总结大会之前进行，既把握主题，又不影响宣传效果。考虑生产与行政、生产与生产间存在很多差异，因此，在方案的设计上应更加具有针对性，能起到促进先进、激励后进的作用。同时每个单位有其自身的特点，应要求各单位根据自身特点制定出详细的评比办法，由人资部审核，总经理批准。办法要公平、公正，采用公开评比的方式进行。

3、评比种类进行多样设计。

在“优秀员工”和“先进集体”的基础上，设立“先进标兵”和“劳动模范”，进一步加大评选难度，提升奖励额度。比如：“先进标兵”需要获得三次以上优秀员工才能参选，“劳动模范”需要获得三次以上先进标兵才能参选等。并且根据公司发展情况，设立“总经理特别奖”，用来表彰和奖励那些贡献特别突出或作出特殊贡献的员工，实现灵活激励。

4、强化监督。

由于公司绩效管理基础低，因此监督的作用不能忽视，不论是在评选的过程中，还是在评选之后。所以，设立评比公示程序，对于接到的举报，一经查实，即报总经理处理。通过公示期，无异议者，方可报总经理批准授予“优秀员工”等奖励。

5、加强宣传。

宣传的加强包括前、中、后三个阶段。前期积极动员，领导要积极参与，带动氛围；中期在评比过程中，要在公司网站、宣传栏里发布动员信息，并强调监督机制，务必使评比客观公正；后期是在评比之后，利用公司网站、内刊，对优秀员工和先进集体进行广泛的报道与介绍，借此带动其他员工、部门的学习热情。