【11月22日打卡总结】年度评优是为了增强企

年度评优是为了增强企业的向心力与凝聚力，培养员工的集体荣誉感和使命感，鼓励员工积极进取、开拓创新、团结协作和竞相效仿而采用的一种激励方式。不仅从物质上对“优秀个人”和“优秀团队”进行了奖励，还从精神上进行了嘉奖和肯定。对企业的长远发展和企业文化的推动有着十分重要的促进作用。

但是，任何的制度、方法都不会是完美的。通过对本周其他牛人分享的学习与总结，以及对自身评优体系的检讨与思考，可以看出我们企业的评优体系尚处在初级阶段，结构形式单一、很多环节尚不完善、激励效果尚不明显，与其他牛人企业的相比，仍存在很大的差距与不足。

话说，没有最好的体系，只有最适合的体系。每个企业都有其独特的历史背景、性质、行业、规模、经营环境和地区差异，在年度评优时也带有其自己的个性色彩。而我们企业在发展之初，此评优体系（或者叫评比方案）尚算可行有效，但随着企业的发展与壮大，已经逐渐显现出其落后与不足了。针对我们企业现状，就来谈谈我们有哪些地方需要检讨与改善了。




◆体制上的问题：

1、评比体系过于落后。

我们的评比方案延用多年，随着公司的发展、壮大并未进行完善与修订。加上我公司并未实行绩效考核，所以绩效管理体系并不健全，在对员工的评价管理上也存在很大的不足。在无绩效管理体系进行支撑的情况下，评比体系的弊端就越来越凸显了。


2、评比时机、方式不够合理。



评比放在年终总结时一起进行，时机不合理。原因是公司始创时期，工作量与部门设置相对较少，所以总结篇幅也简短，年度评优依然是大会的“重头戏”。但随着公司规模的扩大与部门的增加，工作量也就相对增多，报告内容也不仅仅是简单总结与提出计划了。而且年末大家都在进行工作总结，分析改善，评优的关注度就相对降低了，不利于评比工作的进行与宣传。并且，在总结大会上，评比表彰成了一个最后的环节，这样主题就有所混淆，评优树先的效果也打了一个折扣。

评比方式的不合理。归根结底，这也是由于没有实行绩效管理的原因，不得不这样做。举个实例：我们品保部有3个小组（原料、检验、客诉），有2个优秀员工的名额，部门总共有30多个人。于是每组都提出了自己的候选人员，进行全体投票。这时候，问题来了，看似很公平的全体投票，却十分的不合理。比如原料组的员工经常在现场进行原料的工作，很少或从不到办公室走动，与客诉组的员工几乎无交集。而原料组的优秀员工提名中，有的员工客诉组的人员并不认识或者并不熟识了解，类似的情况也存在于其他组。这样，在投票的时候，大家都会偏向自己认识或熟识的同事，使得大家对全体投票不是十分的支持。其实，这也是不合理的，往往人际关系比较好的员工更容易被评为优秀员工，而不看重工作质量，无形中打击了员工的工作积极性；同时，不同组成员对其他组的工作并不十分了解，对于其工作质量的评价关注点也就未必正确与客观公正了。不过现阶段，也无法找出比这更好的办法了。

3、评比指标设计的不合理。



由于没有具体的“岗位说明书”，而且很多岗位“一兼多职”。所以对于员工的考核指标就非常的笼统，往往由各部门主管来定，除了一些硬性指标之外，其他指标的取得、统计都十分的困难（平时未做考核、统计记录），最后往往由评选者的主观感觉来定。

没有对特殊贡献者进行制度的确定。我们公司对于对公司有特殊贡献的人员，并没有特殊的规定。比如：获得政府各级劳动模范称号，申请或拥有发明创造专利等。对于拥有这类荣誉或贡献的人员，公司制度并未明确提出其参选资格和加分情况等，稍显不足。

4、评比等级层次过于单薄。

公司的年度评优仅设了“优秀员工”和“先进集体”两个奖项，对于公司目前的发展状况与成长规模来说，过于单薄；对于促进优秀员工的创新性和其他员工的积极性，明显后劲不足。公司在山东创立业已历经十年时光，期间有苦有甜，很多员工在公司工作也已达到了十年时间。因此，公司仅仅设立“优秀员工”的奖项稍显不足，对于公司元老级员工缺乏一定的激励与奖励作用；对于新员工也缺乏一定的忠诚度教育的内容。

同时，对于企业文化中鼓励员工开拓创新，立足岗位、吃苦耐劳等方面的内容缺乏相应的奖项设置，也就缺乏了相应的推动力，对于企业文化的建设支持不足。

5、监督机制匮乏。

监督机制的匮乏体现在两个方面，一个是过程中的监督，另一个是对结果的监督。监督机制的匮乏最直接的影响便是对评选的不信任，和对过程的公平性与结果的公正性产生怀疑。

由于考核指标的设计不合理，在评比过程中主观性较强，也或多或少的存在“拉票”现象，故人际关系在评比过程中占据了主导地位。再加上存在部分“领导”指定的情况，过程监督就无从谈起了。并且，对于评选结果，并没有公示监督的程序，只有总经理批准后的公示表彰，所以监督的“第二道关”便丧失了。因为两道监督过程是缺失，使得部门在优秀员工的评选过程中存在很大的“自由度”，这使得平时与领导关系好的员工更容易评选上“优秀员工”，而一些“埋头苦干”、不注重人际关系培养的员工便很难被选上。所以，员工便对“优秀员工”的评比失去了信任和认可，致使年度评优不但起不到激励作用，反而激发了员工的不满情绪，甚至是消极情绪，更谈不上企业文化的建设了。

6、宣传跟踪不到位。

这既体现在评优的过程当中，也体现在评优过程之后。其中，必要的宣传，适当的煽情，领导的积极参与，事前的充分准备等都不尽如人意。再加上前面所讲的各种原因，使得公司想借助“优秀员工”和“先进集体”的评选来鼓励先进、激励后进的愿望难以实现。加上后期的跟踪宣传没有到位，使得“优秀员工”和“先进集体”的评选就如一阵风刮过，没有留下任何痕迹，只有那些照片静静的躺在档案室了。





◆实际执行过程中存在的问题：

7、“潜规则”流行。

何为“潜规则”？我想大家都懂的，它对企业文化建设的破坏性大家也会偶有感触。这里就说几个具体的例子：①不能重复参选。也就是说，如果你去年（或者前年、大前年等）被评为了优秀员工，那么今年就不能再次参加，直到所有人都被评为“优秀员工”一次。这种情况在行政部门比较常见，它的危害就不用多说了。②先进员工要请客。以前，先进员工是件很光荣的事情，自然也愿意用奖金买些小礼物与同事分享荣誉，本是件好事。但现在已发展成为必备的程序了，好像如果有人不买或少买礼物，大家就会对优秀员工有看法，不利于人际关系的发展了。本就不多的奖金，在买过一些小礼物之后也就所剩无几了。③相同条件下，新员工要把名额让给老员工。即使新员工能力较强，业绩突出，也要把名额让给那些平平淡淡、无功无过的老员工。这样很大程度上打击了新员工的热情与积极性，对于公司发展是十分不利的。


8、流于形式。

正因为上述“潜规则”的流行，使得年度评优流于形式，部分人趁年底积极“打好关系”、多方走动，另一部分人则事不关己、无动于衷。严重违背了年度评优的意义与精髓，难以起到激励作用。虽不能代表全部人员与部门，但大的环境已然“变质”。


9、与领导的关系决定了评优的结果。

体系制度的缺失，使得领导在评优过程中的“地位”十分的微妙。有的领导积极参与、公正客观，有的领导“忙忙碌碌”、大权下放，也有的领导盛气凌人、“行使大权”。虽然这3种领导风格迥异，但他们在评优过程中的地位可谓是“一言九鼎”，也就是说他们完全可以决定评优结果。这种情况下，与领导的关系就影响着评优的结果也就不奇怪了。




10、员工热情难以调动。

结合以上的检讨，正因为这样那样的问题，使得员工对年度评优的公平、公正产生了严重的质疑，所以员工的热情就很难在进行调动了。与其热热闹闹“走形式”，不如加个班挣个加班费来的实在。




通过以上检讨可以看出，公司存在的问题还是很多的，并且十分复杂和难以解决，也不是一朝一夕能够轻易改变的，它随着企业发展需要一个长期的过程。如要进行改善，可从以下几个方面着手：

1、体系的完善。

正如要盖高楼就要先打地基一样，要对年度评优进行改善，有首先要对整体体系下手。因为绩效管理体系的缺失，使得很多指标难以确定，也就无从进行评选了。要完善绩效管理体系，是一个长期而巨大的工程，不仅需要人资部，还需要其他部门来配合工作。为此，需要详细规划，逐步实施，先从岗位说明书下手，其他的在此就不多谈了。有了岗位指标的明确，对于年度评优指标也就比较容易确定了。

2、评比方案的进一步细化。

把年度评优放到年终总结大会之前进行，既把握主题，又不影响宣传效果。考虑生产与行政、生产与生产间存在很多差异，因此，在方案的设计上应更加具有针对性，能起到促进先进、激励后进的作用。同时每个单位有其自身的特点，应要求各单位根据自身特点制定出详细的评比办法，由人资部审核，总经理批准。办法要公平、公正，采用公开评比的方式进行。

3、评比种类进行多样设计。

在“优秀员工”和“先进集体”的基础上，设立“先进标兵”和“劳动模范”，进一步加大评选难度，提升奖励额度。比如：“先进标兵”需要获得三次以上优秀员工才能参选，“劳动模范”需要获得三次以上先进标兵才能参选等。并且根据公司发展情况，设立“总经理特别奖”，用来表彰和奖励那些贡献特别突出或作出特殊贡献的员工，实现灵活激励。

4、强化监督。

由于公司绩效管理基础低，因此监督的作用不能忽视，不论是在评选的过程中，还是在评选之后。所以，设立评比公示程序，对于接到的举报，一经查实，即报总经理处理。通过公示期，无异议者，方可报总经理批准授予“优秀员工”等奖励。

5、加强宣传。

宣传的加强包括前、中、后三个阶段。前期积极动员，领导要积极参与，带动氛围；中期在评比过程中，要在公司网站、宣传栏里发布动员信息，并强调监督机制，务必使评比客观公正；后期是在评比之后，利用公司网站、内刊，对优秀员工和先进集体进行广泛的报道与介绍，借此带动其他员工、部门的学习热情。


优秀团队，强权下的产物？

优秀团队的评估，有时候会出现很明显的现象，在资深的评委里占资深地位的部门及团队，往往也会在优秀团队中占据有利的位置，比如一般说来，来对于直接创造利益的部门，咱这些间接部门在这些评比中往往是处于弱势群体，“业务为大”、“制造为先”是很多企业普遍存在的现象，但是，前方打仗固然重要，后方的军兵粮草的管理部门也是一样不可或缺的，但是如果努力工作换来的结果，只是一声叹息、一地鸡毛，这样对公司发展来说都是非常不利的，针对这些情况，我们的改善方法是：将直接部门与间接部门的评选分开进行，制定两套标准（两者既有共通点，又有不同点），这样大家都可以在各自领域得到认可，这样也可以从另一方面来激励各团队进行提高；
不是不重视，是无法量化，而且，主内和主外本就不同；主角和配角地位总不会相等、运动员的金牌没有一个挂在体能教练的家里、秘书永远都比领导收入低，古往今来的名将都是靠杀敌成就功名，有靠押粮的吗？
战争年代做文官，要么一人之下要么十人之下