【11月23日打卡总结】如何选拔后备人才,也
作者 阿辉108
2013-11-23 09:39
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“能者上,庸者下”是人才发展和任免的一般规律,即良性的人才梯队建设是动态的,进入人才梯队的员工,其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估,合格的留下,不合格的给予淘汰轮换。那么,请问:
1、你们公司有没有建立这种考核机制? A、有 B、没有
2、如何对梯队内人才进行考核与管理,确保人才始终是合格的?请谈谈你的看法和实操经验。
“能者上,庸者下”是人才发展和任免的一般规律,即良性的人才梯队建设是动态的,进入人才梯队的员工,其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估,合格的留下,不合格的给予淘汰轮换。那么,请问:
1、你们公司有没有建立这种考核机制? A、有 B、没有
2、如何对梯队内人才进行考核与管理,确保人才始终是合格的?请谈谈你的看法和实操经验。
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如何选拔后备人才,也学习了大家不少的经验分享。继续今天的话题,如何对后备人才进行管理与考核?我们公司可能做得不够标准和系统,但结合公司的特点,我觉得还是挺适合的。我们的做法是:先通过培养历练后授权实战,然后进入实质工作考核,通过综合观察,360度考核评价,最终确定人选。合格的留下,给予相应职位晋升及福利待遇。不合格的淘汰轮换。
一、给予岗位历练培养
对于经过公司选拔合格的后备人才,接下来我们的工作就是联合用人部门对这些储备人才进行培养锻炼。我们通过很实在的三种途径:
1、 导师制
无论是技术岗位、管理岗位、还是业务岗位,职能岗位,对于这些各部门关键岗位的储备人才,公司都会安排一对一的师徒辅导制。为了避免有些人存在私心不愿意传授经验的情况。公司针对导师会特别举行导师培训并有相应的制度约束,只有培养了成功的徒弟,自己才有资格获得职位和薪酬的提升。
2、 接受在职培训
根据岗位应具备的知识、技能,结合现有人才的实际状况,进行相应的技能提升课程培训。如管理岗位,增加相应的团队领导力、绩效管理、决策力、精英执行力方面的培训。技术岗位,增加相应的理论知识、产品知识、技能知识培训。业务岗位,增加相应的高级营销知识、客户开拓及有效维护、时间管理等培训。根据培训内容可以选择是内训还是外训。
3、 给予授权历练机会
进行三个月的导师制和在职培训后,接下来就进入岗位实操历练。储备人才进入主角,开始真抢真刀上阵实干。而导师则退居幕后,充当配角辅助的角色。而在此期间,导师要用心观察储备人才的综合能力,记录下来关键事件及行为,到历练结束后要给予评分。
二、历练结束,进行综合评比考核
岗位历练一般进行一个季度即3个月时间。这3个月时间可以说是非常紧张也非常磨练人的。这些接受培养锻炼的人也非常清楚这3个月对自己的重要性,真是有人欢喜,有人忧。是骡子是马,拉出来遛遛就知道了。能者上,庸者下。是真人才不会埋没。我们采取以下几种方式进行综合评比:
1、360度绩效考核法:即试用期间,通过上司考核,自我考核,下属考核,同事考核,客户考核,进行全方面综合评比。权重占70%
2、导师的考核:导师的评价即关键事件及行为记录。权重占30%
所有的考核必须秉着公平、公正的原则。当然每个受考核的员工都清楚自己的实际能力到底怎么样,如果觉得评比有失公平可以提出申诉。
三、晋升及淘汰
1、 合格者给予相应加薪,挂职
2、 不合格者,淘汰。继续物色下一人选,有内部合适人选尽量从内部选举,没有的情况下才能采取外招。
评比结束后,针对不合格人员,根据情况,可以再给予一季度的试用机会。即员工觉得这一季度因各种原因,不是自己没有能力,而是实际能力没有发挥好,才导致失败的。如果有这种情况的,员工自己可以提出申请,报HR部门,然后经过与相关部门领导沟通审批同意再试用一次的,可以给予再次试用的机会。再次考核合格者我们也欢喜接受。
对于那些被淘汰的员工。我们也会与其进行一对一沟通辅导或心理安慰。虽然他们这次失败了,但对他们来说这次历练却是非常宝贵的成长经验。让他们通过锻炼明白自己的优势及不足,知道被淘汰的原因,后期该如何去做。并根据其表现和能力对其进行职业引导,对于还有潜力培养的,鼓励他们要加强学习,争取下次机会。
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2024-09-25 11:58
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1988年---1995年 就职于西安飞机制造公司 设计师 11995年---2000年 就职..
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