【12月06日打卡总结】1、2014年，你们

作者俏罗成更新于：2013-12-09 21:04 1313

内容来自 2013-12-10 打卡话题

如何制订2014年公司培训计划？

对照2013年度培训总结，2014年你公司的培训将如何开展？你得提前做好规划，制订好2014年公司培训计划。怎么来制订这个培训计划，计划包含哪些内容等，大框架都差不多，但细节方面各企业会有所侧重。那么，请问：
1、2014年，你们计划的培训总课时大概是多少？
2、你是如何制订你公司的2014年培训计划的？结合企业实际，请详细分享你的经验和做法。

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1、2014年，你们计划的培训总课时大概是多少？

“培训总课时”我的理解是指每次培训出勤人数×每次培训课时数=每次培训总课时，再把年度内各次培训的总课时相加得出年培训课时总计，这个数字对于大型企业来说是十分复杂，十分庞大的并且有些通识类的培训课程的参训人数也很难估算精确。

个人建议题目应改为“2014年度，你们计划的人均培训总课时大概是多少？”，这样操作性更实际、更简化。我司2014年度计划的人均培训总课时为50课时/年度，因岗位不同，课时不同，20/80法则，新进员工、中基层核心员工的培训课时达65课时以上。

公司的培训课程不是越多越好，必须控制培训的度，结合行规，尽量保持培训百分比（培训时间/工作时间）的数值位于1.5%到3.5%之间，这个数值是较科学的。

2、你是如何制订你公司的2014年培训计划的？结合企业实际，请详细分享你的经验和做法。

一、确定培训大目标

这里的目标指培训工作的战略规划、大方向，以提升公司的整体工作绩效为最终目标，不是培训课程的目标，这两点要区分，为什么要先确定大目标很简单，不按总经理的思路前进阻力是可想而知的，针对年度培训工作重点培训管理任职人员要结合公司的近3-5年的发展战略规划，下一年度的人力资源战术规划、业务经营模式、业务流程、管理的重点方向外，还要找到恰当的机会与老板、核心高管团队成员一一充分的沟通，听取总经理的指示、核心高管团队的意见，结合自身的专业功底提出建议，确定出培训工作的大目标是提升员工职业素养或是培养管理干部接班人计划、还是要引进新技术、新管理方式方面，初步估算出年度培训预算等，要站在公司的立场上确定培训大目标、依据大目标计划各层级岗位人员的年度培训课时。

二、做足培训需求分析并得出结论

有了总经理的培训工作指示、培训管理任职人员就要结合客观实际决定考虑采用何种或多种方式进行培训需求调研，个人经验：培训需求调研要分职位级别进行，比如高、中、低、新，不要贸然的采用单一的方式开展，通常我的做法是查阅公司的相关资料例如会议纪要、部门工作报告，对高管、部门负责人进行培训需求调查访谈、对中基层员工采取小组讨论法（人数多选择员工代表）等，不要一味的采用问卷调查方式，作用意义都不大，当然、需求分析的准确性在一定程度上依赖于公司的基础管理水平，岗位职责的明确、晋升通道的设计、甚至培训管理任职人员的分析问题能力，需求分析汇总后、培训管理人员结合培训目标，制订出培训需求汇总表提炼出培训主题或培训课程，按轻重缓急排列。

假如您的公司的绩效考核工作做得到位，那么培训需求分析就比较容易做，个人认为培训的需求来自绩效差距。这是培训需求的最主要来源。查阅绩效面谈反馈表能获得最实际的需求，一切培训都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与公司同步发展。

三、制定年度培训计划初表（培训级别、培训课程、培训讲师、培训地点、培训时间、培训对象、预算分配、效果评估方式沟通与确定）

3.1 培训级别

依据公司的规模与组织架构、课程主题内容划分培训级别：我司的培训级别有三级：公司级（含所有外派培训与部分内部培训）、部门级、班组级.

3.2 培训课程

目前我司的培训课程类别依据职位族划分有六大类：经营管理类、专业知识技术类、后备人才培养类、职业素养类、其它类、入职类.

3.3 确定培训形式

内训为主、外训为辅，召集内训师队伍召开专题会议依据培训主题或内容找到对应工作模块的内部培训师，鼓励自身开发新课程，目前内部没有且内部培训师又不成完成的培训课程，同时培训课程在培训需求中又是必须要开展的，培训管理任职人员就会定位为外训课程-外部讲师承担.优先在公司的外部讲师库中定位，没有的再经过甄选选择外部培训讲师。

3.4 培训地点

依据培训讲师、参训员工、培训内容、培训时间确定相应的培训地点.

3.5 培训时间

结合公司的订单规律、培训需求的轻重缓急程度等客观实际初步安排培训课程的月份.

3.6 培训预算分配

目前的培训预算操作不规范、总经理也不愿意按全员工资的多少比例或销售收入或利润的百分比来安排，常规的都是老板直接给出一个大概的数字，预计会在今年培训总费用的基础上增加20%左右，培训费用包括（外部讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费、内训师课酬等），培训费用原则上都是向高管、新技术、新研发、新工艺倾斜或者老板明确指示岗位任职人员.当然、内训师的课时费也会结合市场机制（授课效果）相应的上调.

3.7 培训学员

培训学员与培训课程相辅相成，关键核心岗位定课程内容，中基层员工服从培训课程指定.这其中的难点是外部学员的人选决定.

3.8 效果评估方式

依据培训课程的内容、级别，决定培训评估的层面、评估的具体方式，原则上所有的外训必须进行提案改善、组织开展回训等，核心的技术层面课程结合绩效考核促使工作行为的转变并循环回训，总体上95%的课程都会做满意度与课程内容掌握程度的评估. （鉴于昨天打卡回复中有同学提到要《三二一调查评估表》借鉴，这个我弄的很简单，目的就是将反应层面与学习层面的评估整合到一起，现截图展示《三二一调查评估表》第四部分开放题，前三部分都是客观题，大家都会做。

【12月06日打卡总结】1、2014年，你们

培训管理人员要统筹规划整合3.1-3.7项培训资源，制定出年度培训计划初表。

【12月06日打卡总结】1、2014年，你们

四、沟通批准年度培训计划表

事先约定时间带着年度培训计划表初表与各部门负责人再次一一沟通确认、听取与采纳各部门负责人合理化意见，修改初表后再约定时间于公司一级部门的负责人（副总、总监）沟通，有意见充分分析后修改优化，无意见保持，逐个签字审批后送交公司总经理批准年度培训计划表。这个时候改动的幅度会很小，如果很大的话，哪就说明没有领会到总经理的指示.

五、公布年度培训计划表

待总经理签字批准通过年度培训计划表后，培训管理任职人员公司范围内利用各种媒介(告示栏、OA系统、工作邮箱等）进行告知、宣传，并将年度培训计划案部门分解分别告知各部门负责人并告知除了年度培训计划外，各中心、各部门临时培训需求申报流程、注意事项等.

制订年度培训计划是一项浩大的、系统性的工程，需要站在公司立场上以员工的实际需求为中心开展工作，提高受训员工的知识、技能、态度，这期间需要培训管理任职人员反反复复的与企业的管理层充分深入的沟通、仔细分析，既要站在公司的立场、也要听取各位管理者的合理化建议、还要考虑员工职业发展层面的利益，没有高效的沟通技能确实有点难度，好的计划就是成功的一半，最后提醒一点，年度的培训批准后不是就一成不变了，只要培训的大目标、培训课程的小目标能达成。不要按年度培训计划表死磕，这样会越做越死，要灵活应对、适时调整，但是其中的推进度、协调火候需要掌控。

挂两天广告：欢迎各位同学访问我的征文：《2013年年度培训工作总结—培训体系搭建经验分享》https://www.hrloo.com/rz/131860.html 期待各位培训行业前辈、同行、兴趣者多提意见、多交流、多支持、多分享、多总结，谢谢！

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