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一、绩效考核几经修改，虽然取得了一定的进步，主要表现在： 1、仓库、车间现场有很大的改善 2、仓库数据管理基本真实 3、车间的工序编排、半成品积压、返工返修的及时性方面有很大的提升 4、质量控制有初步进展
二、从现在绩效考核的运作实际，我认为还存在以下的问题：
其一、指挥棒的作用没有得到发挥，对此的认识仍很肤浅，重视程度不够。
其二、我们的直属主管部门及行政部没有做到绩效后的有效沟通，直面事实，指出问题关键所在。 其三、主管部门没有对各岗位表现做到详细记录，扣分内容较泛，导致部分评分不公。 其四、有些岗位标准需调整，在阶段时期内应突出考核重点，一个阶段一个阶段衔接，一个目标一个目标的去实现，全面目标的实现似乎太难也很不现实。
三、基于以上分析，我认为绩效考核后段的方向应为：
1、探讨实施阶段目标形式，考核项目缩小，对重要项目予以重点突出或一个月只考核两个左右重点项目。
2、主管部门与行政部须有效配合，加强绩效考核后或工资调整前的面谈沟通工作，使之认识其存在的真正不足之处，使工作有的放失。要真正直面问题，加强其后步的改善。 3、对各岗位在时段内的各类违规行为须作详实记录，以保证评分的公正。 4、为加强其它部门对直属部门的监督，现将非现场部分的评分方式作如下更改： A：生产车间：生产、品质两部门评分占70%，行政部与副总评分占30%（分两块综合评）。 B：检验员：品管占70%，人事、生产占30%（分两块综合评）。 C：仓库：采购、生产占70%，行政部、副总占30%（分两块综合评）。 5、综合评分时间定为每月的6日下午2：00，以免其它因素影响使之一拖再拖。 6、仓库数据（月末报表）须经生产部、采购部自行核对后交行政部，由行政部组织人员对其进行抽查，以保持其真实性。 7、行政部须加强对绩效考核的组织，过程监督工作，力求效用得到充分发挥。
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