静极思动,动动手,动动脑,跟大家亲近亲近。
以下所述,皆代表个人观点,跟公司名声无关。如有雷同,纯属巧合!
个人认为:绩效,所谓业绩、成绩的记录考核,为公司带来经济效益或益处。绩效制定不难,难得是实行,难得是实行之后的结果管控。如下:
一、绩效指标和方式的制定
绩效指标的设定合理与否,关系到员工的接受程度,和后期工作开展的难易程度。通常我们采用的方法是,参考同行业、国内、甚至国际较好的企业,以他们公司的效标为模板,来制定自己的效标体系。绩效体系,现在用的比较多的是KPI/OBM/平衡计分卡。
大家都知道,制定效标,使用鼎鼎大名的SMART原则,不再赘述。关键是效标制定的严苛程度,严了,大部分员工完不成,情绪低落;宽松了,公司成本上升,得不偿失。所以,效标的制定,最好参考几个现成的员工模板,取中间偏上值。让大部分员工通过自己或团队的努力,能够实现。否则,在KPI体系里面,员工认为绩效不合理,只是公司画空饼,绩效体系有崩溃的危险。
二、绩效的实施过程管控
经常听大家哭诉,绩效试试不下去,领导不支持、部门设障碍。由此可见,绩效实施的过程管控,相当有必要,理论参考如下
1、绩效体系的设立过程,让各部门有限度参加,增加认同感;
2、效标的设立难度,可以事先运行,收集大家意见,然后筛选着修改;
3、绩效小组设立起来,组长或者名誉组长,职位高些,关键时候有依仗。小组的成员包含中层或基层人员,各占一定比例;
4、绩效推广大会,让大家明白绩效是为了大家的职业发展,能力提高服务,同时兼顾企业效益成本,是真心为大家好,双赢的局面。
5、对绩效考评小组培训,保证实施过程的严谨、公平性,并设立举报机制,严打公报私仇;
6、如果实施绩效时间不长,采用PDCA定期改进原则,但要避免朝令夕改的状况。因此,每一项效标实施前最好都经过测试;
三、绩效结果的处理事项
绩效结果的处理,主要集中在“效”字,无非成效、结果、效果。也就是工作做了之后,产生了什么效益。可供参考的几点如下:
1、把有效的结果,跟企业的产出联系,保证每项绩效实施的有效性;以此为参考,为下一步绩效的改革提供参考或依据。
2、绩效结果跟薪资、晋升等职业通道挂钩,让员工有所希望和动力来自动实施,而非逼迫;
3、建立较好的风险预测处理机制,及时跟“绩效特别好”和“绩效排后”的员工进行面谈,沟通。不让绩效优秀的员工骄傲不前,预防绩效较差的员工心理影响工作,或者突然辞职。同时,绩效好的员工没有合适的晋升通道时,加薪或者其他轮岗等方案也可以提前制定,未雨绸缪!
洛里啰嗦,又是一大堆,如果有某一点或两点对大家有用,就不枉我的一片心意了。
10楼 微笑精灵之火凤凰
感谢分享,学习
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9楼 核桃小耗子
建立风险预测处理机制不错,支持好友精彩分享!
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