关于公司绩效考核的效果评估,这个问题是大多数公司都较为纠结的问题,现从以下几个方面与卡友们进行交流:
1.公司有开展绩效考核并且有大量的台帐及文字工作跟进以便日后查询及考量;
2.公司开展的绩效考核与月度销售业绩挂钩,但是对于销售部这种敏感的部门如果按考核制度来执行的话市场及销售总监的月度绩效将全扣光光;
3.对于公司内部工作质量\完成工作效率\卫生质量\培训质量等围度进行考核,但是考核的可对照性,可执行性不明显;
4.月度绩效是从年度绩效的基础上划分为12个月,但是年度绩效管理的相关指标在每月度的体现程度不高;
5.月度绩效通过月会与各部门进行沟通,但是各部门负责人对于已经产生的月度考绩并不去关注结果 .
以上是本公司做绩效考核一年来现状的汇总,分析存在以上情况的原因:
1.绩效挂钩的关键点未对牢,所以即使有大量的台帐但都是可以浮于形式的;绩效考核的奖励条款和措施不明显,让受考核者产生反正就是扣差别仅限于扣多扣少而已;
2.绩效考核具体内容的执行方面无法衡量真实有效性,不能真实体现公司现状,存在的问题,需要解决的困难;让公司决策层无法切实运用考核结果和数据以加强管理和管控;
3.绩效考核的受众面过少,员工受考核与部门的关联性不强,基层管理人员基本上未受到来自各层面的考核形成了中空地带,连带责任方面也未能体现;
故而面对以上情况在2014年做绩效考核方案的梳理中应体现重要的,急需的,关联性强的,操作性强的要素,目前公司已经进入正常运营阶段,务虚与务实要并举,对于总经理指令执行需从时间节点和完成质量双向考核,对于临时性交办事务须从协调沟通及协作配合度方面考核,各部门在完成各项指标的同时,对于本部门员工的鼓励及闪光点发掘包装方面及企业文化推动方面,部门梯队建议及人才培养方面均应纳入考核的范畴内.
1楼 哲译
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