【12月12日打卡总结】C、50%以上满意虽

作者严寒下的红梅更新于：2013-12-12 09:44 20493

内容来自 2013-12-16 打卡话题

如何评估2013年度公司薪酬福利状况？

每个企业都有自己特定的薪酬福利制度和政策。大家所在企业2013年的薪酬福利执行的状况如何？员工们有什么反映？一起来总结一下吧，请问：
1、2013年度你公司员工薪酬满意度如何？
A、100%满意 B、80%以上满意 C、50%以上满意 D、20以上满意 E、5%以上满意 F、0满意
2、根据你公司2013年度执行的薪酬福利制度和政策，你认为哪方面做得较好？哪方面做得不足？请具体分享。

展开

C、50%以上满意

虽然在2013年的调薪幅度不大，在整个工资结构上还是与市场上同行业同职位工资水平是差不多的，可以说是还稍微偏高一点点。所以在中高层人员的稳定性还是可以的。但普工层都是看加班小时的多少决定工资收入，与周边工厂的普工相比之下，每月多了100元的全勤奖，所以在2013年的整个招聘来说比2012年的压力小很多。普工的流失率数据还是比较可观的，经过对周边同类同行业工厂进行调查后发现，流失率都在10-15%之间。最终只好将目标订在10-15%，尽可能的改善员工福利，提高企业知名度及企业口碑来影响求职者。

将工资结构与薪资范围订在当地同行同职之上，有利于招聘，也有利于稳定人员，如果HR要做到这一点，前提就是要控制整体人力资源成本，要统计上一年度的隐性成本及显性成本与调整后所需产生的隐性成本及显示成本作对比，否则很难有说服力来说服老板同意。

1）基层职员岗位，尽量压缩部门人员编制，由人力资源部与各部门沟通，减少可人员数量，提高部门人员工资。如人事部原来6人，经过人事经理进行工作重新分配后，减少1个人，要将6个人的工作重整后分配给5个人做，这是完全没有问题，刚开始被接受新工作的人员多少会有些情绪或不愿意做，只要确定目标大家按照目标执行还是没有太大问题。如果要将6个人的工作分配到4个人来做的时候就有些难度，不过也要看部门的工作性质确定是否要强制执行，当然有加薪作为激励，执行还是有的商量。

压缩人员编制不能以炒人形式进行，这样会给内部人员造成一定的影响，所以当员工自然流失后不再招聘替补人员即可。但是当人员流失后的第二个月就将离职岗位名额的工资（最初可以视情况决定加薪多少，但要员工能接受，老板也能接受的范围）给在职所分担工作之人员进行加薪，加薪的比例可以视情况确定。当工资调整后，就一定要比市场同行业同职位工资高，这样虽然工作量增加，但也是能完成的，工资相对比外面的高，人员的稳定性也相对会增高。为对人力资源管理的隐性成本也相对降低，表面上看，人工成本有所增加，但在作为成本的衡量，需将隐性成本也考虑在内，只要你的报告能突也成本控制，我相信你的老板也会同意这种做法的。

2）高层岗位一人多职，以往以一个经理只管一个小部门，慢慢的当经理人员自然流失后，公司就调整经理人员一人多职的做法。比如以前架构物流部下的子部门，采购一个经理，PMC、货仓一个经理，报关一个经理，后面当某一位经理离职后，就由其中的一位经理兼管这个小部门，再后来就只留一位经理的时候就全部管整个物流部了，对于留下来的这位经理来说也上了一个台阶，从一个小部门的管理平台扩展到一个大部门管理平台，从能力与工资上都有所不同的幅度上升。

3）当岗位工资提高后，个别部门负责人的还是没有将控制人员的目标落实下来，影响整体的激励效果。经过几次沟通后仍未执行。所以后面HR部门只能强行实施，只要该部门人员流失后，就不再招聘替补人员。但是该部门负责人向老板直接要求招聘替补人员，呵呵，HR的坚持就无效了。最终就出现不公平的现状，导致正能量的人员开始向负能量发展，最后恶性循环。HR就成了为员工加了工资，没有达到工作效率及预期的人力资源成本控制的效果，哈哈，结果就不用说了。