【12月13日打卡总结】学习秉俊哥之“业绩共

学习秉俊哥之 “业绩共创”

汉·王符 《潜夫论·实贡》中说“是故选贤贡士，必考覈其清素，据实而言”。《清史稿·选举志一》有曰“学政考覈教官，按其文行及训士勤惰，随时荐黜” 。我们对考核的理解一般是“企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法”。
不难看出，考核是对员工工作结果进行事后评估，期望以此对未来员工工作绩效提出改善或预期，容易看出是“重视结果”的一种工具或方法，其涉及HR各模块，还与公司各项管理规定紧密联系，其结果与员工薪资、升降职等密切相关，如果存在不完善或沟通不到位、数据不准确等现象，将容易引起当事员工的非常不满，进而影响工作积极性或部门关系，可以说，绩效考核体系本身完善与否是非常重要，其与周边其他工作或板块的相互配合也不容忽视。
我们虽然经过多年绩效考核经验的摸索，目前来看，取得了一定的效果，员工满意度相对也比较高，但仍存在诸多需要完善的地方，为切合公司整体规划及人力资源管理的需要，计划2014年在绩效考核体系建设方面做以下几个方面的完善。
1、 变“绩效考核”为“业绩共创”。
我对不同企业、不同年份、不同职位、不同年龄等情形下的员工，专门进行过对“考核”二字的理解、看法、情绪和对工作生活影响的调查，截止目前，得到的信息基本都是负面、不爽、讨厌、不愿意等，从员工内心来看，没有人对“考核”二字感冒，看到它、听说它，就有避之不及、不愿接触的想法。究其原因，其实就来源于我们民族的习惯，大家都习惯约定俗成、哥们义气，应当彼此有起码的信任，既然走进同一个公司，就是一家人，工作成效的提升如果需要“监督”“考核”，就会让我们都不自在，觉得就失去了“信任”，本来比较容易发挥的聪明才智可能怕“考核”而缩手缩脚。我们公司员工也普遍存在着这样的看法。
我们试着用过“绩效管理”、“业绩管理”、“绩效引导”、“业绩梳导”、“绩效提升”、“业绩改良”等不同叫法，似乎都带有“上管下”“命令式”“强迫式”的色彩，或者有“业绩提升是员工自己的事，而与其他个人或领导无关”的感觉。所以，经过我们多次反复的思考和问询意见，准备在2014年将“绩效考核”变命为“业绩共创”。
共创，意味着公司与各部门共创、部门与各员工共创；在设计方案时，就应设计公司、部门为业绩做出的贡献或资源提供，因为我们清楚“巧妇难为无米之炊”，有态度、技艺良好的厨师，没有好的菜、佐料、柴火、灶具、锅碗等也是难以做出色香味俱全的佳肴美食，然而这些材料的提供刚好就是需要酒店老板提供或其他部门同事需要配合的，只有共同努力，才能“共创”出美食，从而赢得食客的欢迎。同样，具有素质、心态都较好的员工，如果公司不能提供基本的工作条件、环境、同事关系、企业习惯、较好待遇等，也难“共创”出较好的工作业绩，企业就难保持持续稳定健康发展。由此，“共创”“业绩”更为恰当，更容易让多数员工接受。
2、 强化指导思想。
一直以来，我们在这方面的指导思想都是“业绩共创、自我对比、要有提高”。在一些部门领导或公司领导思想中，仍然存在员工与员工对比，甚至将业绩结果进行一定范围内的大排队，希望后进员工“知耻后勇”，改善方法、努力工作，争取赶上前面优秀的员工。其实，如果大排队，甚至进行公示或大会上念出排序，这让排在前面的员工沾沾自喜，有一种出人头地的优越感，说不定很容易让他们产生骄傲情绪，进而影响后续努力；让排在后面的员工自尊心受到了莫大的打击，丢了脸面，很容易产生抵触、骂娘的情绪，很容易找出享受公司资源、领导支持等不公平等借口，有的甚至由此消沉，产生破罐破摔的行为；处理中游的员工则容易产生比上不足比下有余，既得不到表扬，也不会掉面子，不会受到重视，也不会得到多少批评，躲在优秀与落后员工背后享清闲，同样推动了前进的动力。
所以，我们在2014年还要更加强调“业绩”是进行“自我对比”，自己的本月与上月对比，自己的今年与去年对比。自己在技能、能力、心态、团队意识、学习培训、业绩共创方面有什么变化，哪些方面是比较优秀的，原因是什么；哪里方面是不足的，应当制定哪些改善措施并切实实施；哪些方面是稳定而没有前进多少的，需要采取哪些更得力的办法或技巧去改善。只有自己与自己比，才能在基本条件同等的前提下，找出努力和共创的切入点；只有自己与自己比，才更切合工作和共创业绩的实际，才更符合人与人之间是存在差别的理论。
3、 过程比结果更重要。
我们一些管理人员，出现工作繁忙或平时习惯，往往容易关注结果而不太注重过程的重要，“我就看结果，过程是你自己想办法”就是他们种种说法中非常典型的代表。试想，如果员工能够很好把控“业绩共创”过程中所有人、机、料、法、环，其结果应当是比较理想的，但这样的员工应当不是普通员工，甚至不是普通领导，属于杰出领导。员工在工作中，一定会遇到许多问题，诸如：同事配合力度不够、其他部门工作拖延、公司提供资源较少、技能技巧缺乏、考虑问题不周全、理解领导意图不准等，这些问题都需要一一解决和克服，都需要领导给予及时的帮助，靠员工单打独斗是难有作为的。
所以，领导应当关注员工的“业绩共创”过程，比如：对工作理解的思路对否、周边同事和相关部门配合度如何、工作思想有问题吗、身体健康家庭情况如何、领导及时与员工进行沟通了解吗、领导解决了员工的困难吗、员工技能需要提高哪些方面等等。总之，在“共创业绩”过程中，领导做了什么，应当要随时反思，只有重视“共创”过程，才可能有理解的“业绩”。
4、 定性目标尽量量化。
一般而言，在不少“业绩共创”方案中，难免会设计几个定性评价目标，比如：团队意识、服从性等指标的目标就容易设计为“很好、好、较好、一般、不好”等，最多再分别堆砌一些文字，来阐述什么叫“好”或“不好”。这类似的评价大家都见过不少，其中的形容词、副词、比喻等到底怎么评定，凭心而论，届时只能凭“感觉”、“印象”甚至与自己的亲疏关系来评价。
所以，类似目标的量化是必须的，要尽量减少定性项目。我认为，只要头脑风暴、善于动脑筋，一定能够找到相对合适的量化方法的。比如：服从性这个指标，设计其目标时，可依“顶撞上级次数”来评价，这比定性评价要强，也显得更加公平透明，以后如果有更好的评价方法，随时更改。
5、 指标目标更切合实际。
在我们的考核方案中，不少上级的指标就是下属指标的简单相加，为了保证完成，一般会给予下级更严格的目标；有时为了分完上级的指标目标，不得已勉强将某些项目安排到某些员工头上，按照职责来讲，只是根据“完成领导临时安排的任务”这一条可以挂上边，但没有办法，上级设置了那么多指标，不层层分解下去也是说不通的，毕竟领导不会直接做那些指标范围的事。
在指标设计上，一边怕下属担当不起责任，就挂在上级头上，于是上级身上的指标太多，另一边怕上级指标没有分解下去是不合理的，就勉强分派下去；在目标设计上，怕完不成上级的目标，在下属目标上严格程度过火，导致下属反对意见大，或者采取“反对也没用，你说怎么办就怎么办，到时完不成再说”这种消极抵抗的做法。以上做法是来源于领导怕公司目标完不成、所员工不努力工作而故意把指标目标拔高的做法，一般HR者是难以改变的。
但我们的做法是：先局部、小项目的目标提出适当改良的做法，让领导容易接受和采纳，一次不求多，只愿能改动一个或二个都是不错的了。用这种“蚕食法”来改善难以改变的工作，是比较好的方法，也是需要毅力的，关键是找准切入口，否则会被上级“严厉责怪”的。
6、 注意其他板块衔接。
“业绩共创”绝不是自己关起门来就可以实现的，既要照顾到HR的其他模块工作协调推行，包括制度、流程、结果运用等，都是牵一发而动全身的系统工作，同时还要考虑到与公司其他管理制度的衔接，比如：国家法律、客户要求、领导习惯、社区要求、周边环境、设计研发、质量控制、生产管理、销售政策、后勤管理等企业内外因素都应考虑周全，否则，它们都会直接或间接影响着方案的制定、实施。

今天的分享也许会给大家带来一丝新意，也许会带来不习惯，因为我们都已经习惯了N十年的“绩效考核”或“绩效管理”要用一个陌生词“业绩共创”来阐述，既显别扭，也不熟悉，更难以接受。而我想说，任何改革、创新、创意甚至发明创造在最初都是被贯以“异端”的，那些经得起历史检验有时代生命力的新生事物，最终“脱颖而出”，得到了人民的承认和历史的认可，比如我们熟悉的经典歌曲、流传开来的网络词汇无不是如此。
我并不是说“业绩共创”能够成为“星星之火”，更没有想过会有“燎原之势”，只想寻求一种让我们国人更容易接受、更容易习惯的一种考核叫法，因为叫法改变一下，也许会带来具体做法、流程、方法、技巧、责任的改变，让“业绩”成为大家的事，哪怕是表面上挂在某员工头上的“业绩指标”，也应由大家共同努力，才会带来更好的结果，唯此而已。
还是让我先来试点吧，期待在实践中总结、在总结中前进！