【12月13日打卡总结】“绩效管理是管理者保

“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。
确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，我们公司正在进行本年度的绩效考核，同时也在对整个2013年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，发现2013年的绩效考核存在诸多问题，并且迫切需要在2014年进行改善。
很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”。
我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。2014年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前公司各部门“不给力”的状况，明年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。
同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。
对于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。
绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是很不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：
（1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；
（2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；
（3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程的扎实有效。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。
对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。
明年我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从如下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。
在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”。导致考核内容不能有效地反应出实际状况。
下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。
目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。
因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
明年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有模式，针对性选择绩效考评方法。
2013年我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因。
鉴于此，2014年我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。
在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，2014迫切需要全面整改。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。
要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大执行力度，确保考评结果应用落到实处。
绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”
在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是2014必须改善的关键环节。
从明年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。
同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。只要一说起管理，就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！




1、 变“绩效考核”为“业绩共创”。
我对不同企业、不同年份、不同职位、不同年龄等情形下的员工，专门进行过对“考核”二字的理解、看法、情绪和对工作生活影响的调查，截止目前，得到的信息基本都是负面、不爽、讨厌、不愿意等，从员工内心来看，没有人对“考核”二字感冒，看到它、听说它，就有避之不及、不愿接触的想法。究其原因，其实就来源于我们民族的习惯，大家都习惯约定俗成、哥们义气，应当彼此有起码的信任，既然走进同一个公司，就是一家人，工作成效的提升如果需要“监督”“考核”，就会让我们都不自在，觉得就失去了“信任”，本来比较容易发挥的聪明才智可能怕“考核”而缩手缩脚。我们公司员工也普遍存在着这样的看法。
我们试着用过“绩效管理”、“业绩管理”、“绩效引导”、“业绩梳导”、“绩效提升”、“业绩改良”等不同叫法，似乎都带有“上管下”“命令式”“强迫式”的色彩，或者有“业绩提升是员工自己的事，而与其他个人或领导无关”的感觉。所以，经过我们多次反复的思考和问询意见，准备在2014年将“绩效考核”变命为“业绩共创”。
共创，意味着公司与各部门共创、部门与各员工共创；在设计方案时，就应设计公司、部门为业绩做出的贡献或资源提供，因为我们清楚“巧妇难为无米之炊”，有态度、技艺良好的厨师，没有好的菜、佐料、柴火、灶具、锅碗等也是难以做出色香味俱全的佳肴美食，然而这些材料的提供刚好就是需要酒店老板提供或其他部门同事需要配合的，只有共同努力，才能“共创”出美食，从而赢得食客的欢迎。同样，具有素质、心态都较好的员工，如果公司不能提供基本的工作条件、环境、同事关系、企业习惯、较好待遇等，也难“共创”出较好的工作业绩，企业就难保持持续稳定健康发展。由此，“共创”“业绩”更为恰当，更容易让多数员工接受。
2、 强化指导思想。
一直以来，我们在这方面的指导思想都是“业绩共创、自我对比、要有提高”。在一些部门领导或公司领导思想中，仍然存在员工与员工对比，甚至将业绩结果进行一定范围内的大排队，希望后进员工“知耻后勇”，改善方法、努力工作，争取赶上前面优秀的员工。其实，如果大排队，甚至进行公示或大会上念出排序，这让排在前面的员工沾沾自喜，有一种出人头地的优越感，说不定很容易让他们产生骄傲情绪，进而影响后续努力；让排在后面的员工自尊心受到了莫大的打击，丢了脸面，很容易产生抵触、骂娘的情绪，很容易找出享受公司资源、领导支持等不公平等借口，有的甚至由此消沉，产生破罐破摔的行为；处理中游的员工则容易产生比上不足比下有余，既得不到表扬，也不会掉面子，不会受到重视，也不会得到多少批评，躲在优秀与落后员工背后享清闲，同样推动了前进的动力。
所以，我们在2014年还要更加强调“业绩”是进行“自我对比”，自己的本月与上月对比，自己的今年与去年对比。自己在技能、能力、心态、团队意识、学习培训、业绩共创方面有什么变化，哪些方面是比较优秀的，原因是什么；哪里方面是不足的，应当制定哪些改善措施并切实实施；哪些方面是稳定而没有前进多少的，需要采取哪些更得力的办法或技巧去改善。只有自己与自己比，才能在基本条件同等的前提下，找出努力和共创的切入点；只有自己与自己比，才更切合工作和共创业绩的实际，才更符合人与人之间是存在差别的理论。
3、 过程比结果更重要。
我们一些管理人员，出现工作繁忙或平时习惯，往往容易关注结果而不太注重过程的重要，“我就看结果，过程是你自己想办法”就是他们种种说法中非常典型的代表。试想，如果员工能够很好把控“业绩共创”过程中所有人、机、料、法、环，其结果应当是比较理想的，但这样的员工应当不是普通员工，甚至不是普通领导，属于杰出领导。员工在工作中，一定会遇到许多问题，诸如：同事配合力度不够、其他部门工作拖延、公司提供资源较少、技能技巧缺乏、考虑问题不周全、理解领导意图不准等，这些问题都需要一一解决和克服，都需要领导给予及时的帮助，靠员工单打独斗是难有作为的。
所以，领导应当关注员工的“业绩共创”过程，比如：对工作理解的思路对否、周边同事和相关部门配合度如何、工作思想有问题吗、身体健康家庭情况如何、领导及时与员工进行沟通了解吗、领导解决了员工的困难吗、员工技能需要提高哪些方面等等。总之，在“共创业绩”过程中，领导做了什么，应当要随时反思，只有重视“共创”过程，才可能有理解的“业绩”。
4、 定性目标尽量量化。
一般而言，在不少“业绩共创”方案中，难免会设计几个定性评价目标，比如：团队意识、服从性等指标的目标就容易设计为“很好、好、较好、一般、不好”等，最多再分别堆砌一些文字，来阐述什么叫“好”或“不好”。这类似的评价大家都见过不少，其中的形容词、副词、比喻等到底怎么评定，凭心而论，届时只能凭“感觉”、“印象”甚至与自己的亲疏关系来评价。
所以，类似目标的量化是必须的，要尽量减少定性项目。我认为，只要头脑风暴、善于动脑筋，一定能够找到相对合适的量化方法的。比如：服从性这个指标，设计其目标时，可依“顶撞上级次数”来评价，这比定性评价要强，也显得更加公平透明，以后如果有更好的评价方法，随时更改。
5、 指标目标更切合实际。
在我们的考核方案中，不少上级的指标就是下属指标的简单相加，为了保证完成，一般会给予下级更严格的目标；有时为了分完上级的指标目标，不得已勉强将某些项目安排到某些员工头上，按照职责来讲，只是根据“完成领导临时安排的任务”这一条可以挂上边，但没有办法，上级设置了那么多指标，不层层分解下去也是说不通的，毕竟领导不会直接做那些指标范围的事。
在指标设计上，一边怕下属担当不起责任，就挂在上级头上，于是上级身上的指标太多，另一边怕上级指标没有分解下去是不合理的，就勉强分派下去；在目标设计上，怕完不成上级的目标，在下属目标上严格程度过火，导致下属反对意见大，或者采取“反对也没用，你说怎么办就怎么办，到时完不成再说”这种消极抵抗的做法。以上做法是来源于领导怕公司目标完不成、所员工不努力工作而故意把指标目标拔高的做法，一般HR者是难以改变的。
但我们的做法是：先局部、小项目的目标提出适当改良的做法，让领导容易接受和采纳，一次不求多，只愿能改动一个或二个都是不错的了。用这种“蚕食法”来改善难以改变的工作，是比较好的方法，也是需要毅力的，关键是找准切入口，否则会被上级“严厉责怪”的。
6、 注意其他板块衔接。
“业绩共创”绝不是自己关起门来就可以实现的，既要照顾到HR的其他模块工作协调推行，包括制度、流程、结果运用等，都是牵一发而动全身的系统工作，同时还要考虑到与公司其他管理制度的衔接，比如：国家法律、客户要求、领导习惯、社区要求、周边环境、设计研发、质量控制、生产管理、销售政策、后勤管理等企业内外因素都应考虑周全，否则，它们都会直接或间接影响着方案的制定、实施。