针对HR中薪酬模块,我个人有几点感触,因为我从学校已毕业就进了大的企业,毕业也有6个年头,已毕业进了吉利汽车,后从吉利跳到国营控股单位广汽,在吉利从事技术管理工作,来了广汽从事半年不到技术后就步入了HR管理工作。我也看了大家提及到年度薪酬计划该从那几个方面编制、计划执行过程中管控措施、计划外管理措施、对计划可行性分析等都很全面,我就针对以上几点大家没提到补充几点意见,希望对正在从事HR薪酬人员有点帮组:
1.计划编制前需要着重考虑:
a.查找地方人力资源薪酬参考线,与当地CPI进行结合,指定公司薪酬是否需要调整,若"维持",那HR就要权衡对老板维持年度薪酬不变的情况下,因如何进行内部竞争性后调整(可采用与其他部门洽谈,并岗提薪策略,或进行岗位评价后,进行并岗策略,只要总额不变即可)。若需要调整,由老板初定幅度“5%、8%、10%、15%等”,对于幅度不到10%调薪准确说是激励表现好的员工、特殊贡献员工。
b.着重分析13年都薪酬控制中差异率或对薪酬变化点进行分析,同时也要结合14年公司重点项目。若编制和岗位维持不变情况下,那就竟可能不调整薪酬大的变化,若新项目增加,编制增设,那就在新项目中进行重点考虑人员分布,一定要明白“老板希望用现有资源、在现有资源不足或公司变革过程,才被迫选取外来资源,因为外来资源来公司,对公司而言人力成本肯定会增加,同时风险也存在”,最好在找老板前,做好年度战略重点推荐专项项目费用成本、或资源有效利用节约资源价值;
c.多从一线生产员工角度考虑,立秋对员工利益落实到位,对高管引进竟可能避免,只有设法稳定一线生产劳动者,老板才觉得所做产品质量稳定性具有,那老板就有足够底气建设百年企业。“品质铸就品牌,品牌造就永久”;该部门要多为生产劳动者考虑,在巩固一线生产者薪酬增幅政策时,也要兼顾核心岗位人才造血机制、留人措施。
d.在细分类中如:一线员工星级评定、专业技术晋级、行政干部晋升等机制费用、重点项目人才育成费用、人力成本、活动经费有效利用、在职人员培养经费、核心人才研修等费用总构成。
e.老板也想给员工涨薪水,但HR部门一定做好政策管控。在内外部资金平衡角度,老板不投赚钱,只求让员工都过好,稳心过后再谈赚钱策略。
2.管控中变化管理:
a。内部能平衡年度,则不做强烈要求,只要在可控波动线内为正常;
b.对新增项目或不可避免项目发生,在管理中要求部门领导,到老板那里特批,否则从年度中调整;
c.一定要关注国家相关政策高级人才引进、地方政府技能补贴、工会经费支持、员工工资中如何分解可以避免个人税收避免、出口进口政策、新项目投资规划政府补贴资金等,属于政府政策支持一定要研究,这是给公司在赚钱,老板一定会大力支持。但这方面也需要公司公关部门参与。
d.对异常变化控制较困难时,一定要有预测手段,并及时出台新政策、新经营策略,做到政策性调整或管控。
以上几点是我的几点建议,若有探讨者,请我们在群内探讨!