360度考核法的优点在于
⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于
⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
下面分享一下我们曾经的年终360度考核的做法。
1、 制订年终360度考核办法。
公司成立年终360度绩效委员会，HR部门为执行主要部门，根据领导及多次会议精神，HR部门可形成考核办法初稿，包括：目的意义、各部门和员工职责、考核流程、考核完成时间、方案制订、考核实施、考核反馈、投诉处理、结果审批和运用等，经过绩效委员会讨论，形成一致意见后，经公司领导审批后公布和实施。
考核办法是考核实施的行动指南，必须经过多次协商和会议后才能确定下来，而且必须考虑好与公司平时考核管理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是严肃的、严谨的。
2、 设计年终360度各考核方案。
考核方案涉及考核指标、目标、定义、评价方法、权重、评分部门或人员、综合得分等内容，按照不同职位，我们经过反复讨论、听取各方有用意见后，形成3套考核方案，并审批后实施，现简要说明如下：
（1） 中高层管理人员。
包括岗位述职、考核方案（各占40%）、总经理评价（占20%）。
岗位述职需要用PPT格式对全年个人的工作得失进行评价，对明年工作进行计划，由直接上级和各部门负责人对述职情况进行内容全面性、重点非重点分清情况、表述清楚情况、业绩完成情况、综合满意程度（分别设ABCDE五档）进行打分，直接上级权重60，其他40。
考核方案从德、能、勤、绩四个方面t若干小项，各设ABCDE四档，由直接上级1人、平级3人、下属3人、客户或下道工作人员3人进行评价，取10人的算术平均数为该项得分。
以上得分，分别权重后，由总经理根据对该管理人员的综合情况进行评价，也包括德能勤绩，权重20。这样，三者的合计便是最终评分。
（2） 普通管理人员。
包括考核方案（占70%）、副总经理评价（占30%）。
考核方案与中高层的一样，然后，分管副总经理进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是最终得分。
（3） 其他普通员工。
主要涉及所有操作类普工（非职能管理人员），包括考核方案（65%）、部门负责人评价（占35%）。
考核方案仍与中高层的一样，然后，部门负责人进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是其最终得分。
3、360考核通知与培训组织。
考核办法与方案确定后，绩效委员会及时将考核实施管理办法、方案等及时通知全体员工，并组织各部门负责人培训，然后各部门负责人组织本部门人员学习和培训，务必让全体员工清楚考核办法、流程、方案等所有与自己相关的考核内容。
对培训中各种疑问进行解释、回答和咨询，不能及时回答的，事后经请示后须于次日内回答当事人。但不会同意要求更改考核办法和方案的疑问。
4、 考核实施。
这是年终360度考核的最核心部分，涉及所有部门和全体员工，运用的人力、时间都比较大，所以一定要精心、细心、耐心组织好。
（1） 时间要求：实施的时间从当年12月20日至次年1月10日完成，HR部门组织中高层管理人员的评价工作，列出评价计划；各部门根据各自人员数量等列出实施计划，并抄送绩效委一份，以保证按期完成。
（2） 组织评价：各部门相关工作人员统一到绩效委处领取评价表格，并按实施计划进行考核评价，绩效委相关人员对各部门评价工作进行指导、建议和监督检查。
（3） 汇总评价：绩效委工作人员汇总全体人员的年终360考核情况，按部门按分数由高到低做成汇总表格。
（4） 公示公告：汇总情况需进行3天公示，接受员工的监督，处理、回复员工的意见；妥善处理后，再将公司全体员工年终360度的评价得分情况进行正式公告。
5、 结果运用建议。
公告后，绩效委将与公司领导、部门负责人、当事员工等，根据公司的规划、部门职责、员工意愿等实际情况，讨论研究员工薪资福利、职位的升降建议方案，以保障公司人力资源、成本控制、方针目标的充分实现为根本保证，并经绩效委和公司领导反复研讨，形成最终建议稿。
6、 结果运用的审批。
绩效委将结果运用最终建议稿送公司各级领导进行审核、批准，将批准后的文件进行公布，对相关意见和疑问进行解释和回复，然后组织实施和落实。
7、 年终360度考核建议。
年终360度考核是比较适合绩效考核初步推行期，或平时实行其他考核方式而年终使用该考核办法以达到相互补充和完善的效果。为做好年终此考核，特提醒以下二点：
（1） 细化评价细则。特别针对述职和德能勤绩评价ABCDE的描述，要求全面细致、表达准确、易于理解，而且各评价等级区别明显，越详细越好，忌使用不置可否的语言，要么肯定要么否定，要么表扬要么处罚，必须清楚明白表达，否则不方便评价。
（2） 解释劝导为主。虽然360度考核易于操作，参与面十分广，但对考核方案、评价细则、结果运用等考核实施仍然会有不少员工的疑问，甚至投诉等，面对这些，绩效委和相关人员一定要耐心解释，以劝导为主，切不可以势压人、以权压人，还要注意讲话的语气，将所有疑问和投诉都一一化解，以维护考核方法的权威性；如有好的建议和意见，可暂时收集起来，在下次绩效考核周期时采用。
360度考核虽有其全面和易于操作的优点，但评价深度、广度不够，量化指标较少，容易流于形式等缺点仍不能避免，建议平时仍以MBO、KPI等方式为主，如认为年终时需要再强化或加强领导干部的影响，可以引入360度考核，与其他考核方式形成相互取长补短的作用。
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