【12月20日打卡总结】360度以前曾经考核

360度以前曾经考核过，但是这些年已经不再使用这种考核方法。因为在实施中，我们发现几个比较难以突破的瓶颈。
第一、评价人不见得了解被评价人的岗位。
举一个例子，公司有一个负责内刊的小伙子，工作勤勤恳恳，工作量也非常大（除内刊外，还顺带着负责公司网站、员工活动组织、行政、会议管理等各种工作）。毕竟主要工作是内刊，很多时候小伙子要跑各部门去催稿，发现新闻，挖掘故事。小伙子是一个较内敛的人，也很乐意为别人在工作中多跨一步，来公司第二年开始参加360度考核。第一个问题，是评价人的选择。我们根据他的岗位性质，在其他部门选择了十个人员供他确定，这些评价人是否和他的工作有较多来往。结果，十个人里，小伙子只选择了两个人，其他打回。我们与他沟通后，才发现虽然他接触的岗位很多，但都不是长期的往来，加上他的岗位在公司里也是很特殊的，大家对他每期做什么都不是太清楚，最后商量着选择了双方都认为相对比较了解的同事。结果在后来的360评价中，小伙子处于中游水平。而就在评价结束的半个月，他负责的内刊在业内获奖。
第二、业绩突出的员工，同级的分数不见得高
360推行的两年时间，发现年终360的考核与月度的绩效有一定的偏离。高月均绩效的员工，在360里并没有显示出对应的高评价。因此也让很多高绩效的员工，拿到360评价的时候心情沮丧，或多或少都影响了一定时间的工作业绩。
第三、往往比拼的是谁人缘最好
月度绩效更注重的是业绩，而360考核的基数建立在别人对你的了解和对你工作的了解。公司中人缘好的，360评价都不低。往往最好的是人缘最棒的，可却不属于业绩最棒的。
第四、360将评价标准难以统一
360采用的是描述性指标，以1-5分来选择对应描述。一千个人心中有一千个哈姆雷特，每个评价人的标准参差不齐，在样本不够多的情况下，调查结果就容易失准。

要实施年终360度考核，必须要使得公司有良好的基础，能够使用这个方法。如果没有良好的、信任的基础或工作氛围，实施360度考核只能越弄越糟，还不如不考核。要想做好360度考核，需要准备如下工作：
① 准备阶段
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
② 评估阶段
 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。
 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
③ 反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

1、 制订年终360度考核办法。
公司成立年终360度绩效委员会，HR部门为执行主要部门，根据领导及多次会议精神，HR部门可形成考核办法初稿，包括：目的意义、各部门和员工职责、考核流程、考核完成时间、方案制订、考核实施、考核反馈、投诉处理、结果审批和运用等，经过绩效委员会讨论，形成一致意见后，经公司领导审批后公布和实施。
考核办法是考核实施的行动指南，必须经过多次协商和会议后才能确定下来，而且必须考虑好与公司平时考核管理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是严肃的、严谨的。
2、 设计年终360度各考核方案。
考核方案涉及考核指标、目标、定义、评价方法、权重、评分部门或人员、综合得分等内容，按照不同职位，我们经过反复讨论、听取各方有用意见后，形成3套考核方案，并审批后实施，现简要说明如下：
（1） 中高层管理人员。
包括岗位述职、考核方案（各占40%）、总经理评价（占20%）。
岗位述职需要用PPT格式对全年个人的工作得失进行评价，对明年工作进行计划，由直接上级和各部门负责人对述职情况进行内容全面性、重点非重点分清情况、表述清楚情况、业绩完成情况、综合满意程度（分别设ABCDE五档）进行打分，直接上级权重60，其他40。
考核方案从德、能、勤、绩四个方面t若干小项，各设ABCDE四档，由直接上级1人、平级3人、下属3人、客户或下道工作人员3人进行评价，取10人的算术平均数为该项得分。
以上得分，分别权重后，由总经理根据对该管理人员的综合情况进行评价，也包括德能勤绩，权重20。这样，三者的合计便是最终评分。
（2） 普通管理人员。
包括考核方案（占70%）、副总经理评价（占30%）。
考核方案与中高层的一样，然后，分管副总经理进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是最终得分。
（3） 其他普通员工。
主要涉及所有操作类普工（非职能管理人员），包括考核方案（65%）、部门负责人评价（占35%）。
考核方案仍与中高层的一样，然后，部门负责人进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是其最终得分。
3、360考核通知与培训组织。
考核办法与方案确定后，绩效委员会及时将考核实施管理办法、方案等及时通知全体员工，并组织各部门负责人培训，然后各部门负责人组织本部门人员学习和培训，务必让全体员工清楚考核办法、流程、方案等所有与自己相关的考核内容。
对培训中各种疑问进行解释、回答和咨询，不能及时回答的，事后经请示后须于次日内回答当事人。但不会同意要求更改考核办法和方案的疑问。
4、 考核实施。
这是年终360度考核的最核心部分，涉及所有部门和全体员工，运用的人力、时间都比较大，所以一定要精心、细心、耐心组织好。
（1） 时间要求：实施的时间从当年12月20日至次年1月10日完成，HR部门组织中高层管理人员的评价工作，列出评价计划；各部门根据各自人员数量等列出实施计划，并抄送绩效委一份，以保证按期完成。
（2） 组织评价：各部门相关工作人员统一到绩效委处领取评价表格，并按实施计划进行考核评价，绩效委相关人员对各部门评价工作进行指导、建议和监督检查。
（3） 汇总评价：绩效委工作人员汇总全体人员的年终360考核情况，按部门按分数由高到低做成汇总表格。
（4） 公示公告：汇总情况需进行3天公示，接受员工的监督，处理、回复员工的意见；妥善处理后，再将公司全体员工年终360度的评价得分情况进行正式公告。
5、 结果运用建议。
公告后，绩效委将与公司领导、部门负责人、当事员工等，根据公司的规划、部门职责、员工意愿等实际情况，讨论研究员工薪资福利、职位的升降建议方案，以保障公司人力资源、成本控制、方针目标的充分实现为根本保证，并经绩效委和公司领导反复研讨，形成最终建议稿。
6、 结果运用的审批。
绩效委将结果运用最终建议稿送公司各级领导进行审核、批准，将批准后的文件进行公布，对相关意见和疑问进行解释和回复，然后组织实施和落实。
7、 年终360度考核建议。
年终360度考核是比较适合绩效考核初步推行期，或平时实行其他考核方式而年终使用该考核办法以达到相互补充和完善的效果。为做好年终此考核，特提醒以下二点：
（1） 细化评价细则。特别针对述职和德能勤绩评价ABCDE的描述，要求全面细致、表达准确、易于理解，而且各评价等级区别明显，越详细越好，忌使用不置可否的语言，要么肯定要么否定，要么表扬要么处罚，必须清楚明白表达，否则不方便评价。
（2） 解释劝导为主。虽然360度考核易于操作，参与面十分广，但对考核方案、评价细则、结果运用等考核实施仍然会有不少员工的疑问，甚至投诉等，面对这些，绩效委和相关人员一定要耐心解释，以劝导为主，切不可以势压人、以权压人，还要注意讲话的语气，将所有疑问和投诉都一一化解，以维护考核方法的权威性；如有好的建议和意见，可暂时收集起来，在下次绩效考核周期时采用。

360度考核虽有其全面和易于操作的优点，但评价深度、广度不够，量化指标较少，容易流于形式等缺点仍不能避免，建议平时仍以MBO、KPI等方式为主，如认为年终时需要再强化或加强领导干部的影响，可以引入360度考核，与其他考核方式形成相互取长补短的作用。

1. 限制考核目标群体：360度考核不要毫无选择的全部使用，而是有选择的使用，比如只适用于主管级别以上人员，普通基层员工不适用，因为平时相互之间接触会比较少，了解不够全面，做360度考核意义不大；
2. 做好配套制度体系建设：良好的考核方案的实施，离不开健全的制度体系的支持，要首先完善自身制度体系建设，考核就像一粒种子，准备好实施的土壤，才能开会结果；比如考核制度、轮岗制度、晋升制度等；
3. 合理设定不同层级的分值权重：对于不同层级的参与者，设定不同的权重，比如有直接业务往来或交叉的，权重适当加重，而对于业务往来或交叉很少的，给予较少的权重，这样能够更好的体现被考核者的实际水平；权重的设定根据企业实际情况；
4. 明确考核评分标准：考核评分标准要详细、明确、统一，体现客观性、标准化的特点，无论谁做，误差都不会很大才好，所以这个标准的制定要仔细的斟酌；
5. 考核标准进行实测检验：为保证考核标准的统一，减少误差，有必要对考核评分标准进行实测检验，就是对于确定的考核指标，选择不同层级不同学历水平的人进行实际打分测试，当然，试题不标明是针对哪个级别哪个人；
6. 严格筛选考核人选：不是所有人都可以参与考核，也不是随便拉几个人就来对其上级或者平级进行打分考核了，而是要在相同的级别里面选择相对客观公正的、理解领悟能力比较强的、心态比较平和的、能够坚持原则的等这类人作为考核者的人选，对于喜欢和稀泥、没有原则、心态失衡愤世嫉俗类的，要尽量回避；
7. 做好考核前的培训：对于选定的考核人选，一定要分批次分等级进行培训，明确考核指标的含义、评分标准、评分流程、考核的目的等内容
8. 限制考核评分时间：对于考核打分，要在特定时间特定地点进行，让打分者在那一刻是集中精力的、紧张的，不能随意的放给某个人就不管了，所谓的夜长梦多就是这么来的吧；
9. 尽量避免近因效应：如果某人刚刚得了什么荣誉或者受了惩罚，这个时候最好不要马上做考核，容易失去公平
10. 理智对待考评结果：考核工具再好，也只是工具而已，不能完全依赖，要根据企业和人员实际情况来综合考虑；这个要提前跟老板做好思想工作，不要过分迷信，要理智
11. 做好考核之后的反馈沟通：考核做好之后，一定要有反馈有沟通，这样才能更好的改善，最终实现考核的真正目的；只考核不沟通不反馈，没有实际意义，很快就会流于形式