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有。
根据新企业的现实情况进行原则性的人员配置需求与结合老板要求进行有效的人力资源整合利用。以如下三方面进行确定人员配置需用求：
1、公司明年的产销目标；
2、现在人员情况与机台设备情况进行分析；
3、人员配置的相关说明与工作量情况与薪资问题评估。
最终确定人员配置需用求表进行人力资源部门2014年的工作计划
一、招聘
根据人员配置需用求表情况，有针对性对外进行招聘。招聘原则：
1、以人定岗
根据企业与个人的情况进行有效的招聘，保持宁缺勿滥原则。根据企业现有情况进行有效性进行相对改善，达成2014年人员招聘快、捷、高效。
2、以人定职
根据招聘人员的个人能力与公司现所需人才进行配匹，进行暂时性的定职责与岗位说明书。以主岗为目的，增加相应的附属岗位进行一人多职。当然与个人的专业情况而定，比如车间主管可以暂兼职车间统计一职，会计可兼职办公室文员。但，明确说明以主职为基础进行有效的以人定职。
3、以人定薪
企业为赢利为目的，个人因高薪为首先工作。薪酬=能力+沟通，公司以步步为营，一步一个脚印为原则。达成共赢。而一定岗位到达一定的程度需要增加人员配置，经公司核实确定，合理性增加工作量。
难点：重复性的工作，多种管理造成无领导或多领导情况出现。也是明年有效针对性关注问题所在。
二、培训
由于明年招聘方案的改进。以人定岗为主，现根据培训主抓：
1、岗前培训
岗前培训为明年的重点，由工作压力会适度增加，对新进员工的岗位培训成为主抓的关键点所在。培训内容为：
1）公司相关规章制度
2）公司相关的流程管理
3）工作的重点与侧重点管理
2、上岗学习
通过上岗学习，有专人进行传、帮、带。人资进行有效的关注进程情况，主要培训：
1）岗位所需的能力；
2）工作岗位要的技能；
3）个人的能力体现。
3、心态管理
企业永远都是多事之地，人多口杂。往往心态在有意无意之间出现心态转变，所以心态的对新员工的心态管理培训也是留住人才的关键。
1）培训有效的自我管理与自己约束；
2）有效的定时不定时进行沟通；
3）处事、为人的原则，与出现问题的管理机制。
三、绩效
有了配置、加薪、工作、培训，最重要就是的绩效。绩效是让一个人突破一个又一个的瓶颈的动力所在。
1、绩效的发放管理：绩效确定为月度、年度进行发放
2、绩效的考核说明：之前有相关的说明，在此就不重复
3、绩效的作用定位：用于调薪、晋升、提层为相关依据所在
四、关系
关系——永远都是多事之块。总原则与依国法家规办事为原则。通过企业文化与公司的相关活动来点缀拉近老板、管理、员工三者之间的关系。
五、2013年的不足
这是我今天最想说的！~
1、下单流程问题
由于2013年的接单相对混乱，有相关下单文档、也有手抄传真、有电话直接说明、也有生产后取消订单问题……
14年的目标：理顺下单管理流程说明。
2、接单流程问题
接单人员在接单可以有财务人员接单、接单人员接单、无关人员接单、甚至老板直接接单。无任何依据的说明。
14年的目标：有专业人员进行接单、对订单的编排与审核并有效进行下单管理。
3、生产流程问题
由于以上情况的问题，导致车间生产过程中一直混乱。通过以上两点的改进并有效进行生产流程的改进与管控。
4、委协管理问题
委协涉及到的财、物、质、据的问题。总体来说对据的管理本年度是控制的还算过硬，但针对其他三方面还是无法达到良性的发展。针对该情况14年主要对委协进行全方面管控处理。
5、数据管控问题
提高财务的管控与资材的管理，完善相关数据的管理。是2014年一年的目标规划。
6、老板思维问题
以上所有的改变，关键点就在与老板的思维。想的再多，支持不够或得不到支持一切都是空谈。
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