【12月26日打卡总结】每个部门都是一样，都

作者吃草的狼之陈炜龙更新于：2013-12-27 08:35 1046

内容来自 2013-12-31 打卡话题

2013年，员工们的年度综合表现如何，业务部门比较直观量化，很容易通过销售业绩、费用及利润率等指标来进行年终考核。但职能部门的年终考核，该考核哪些，怎么来考核等，却相对模糊或难于量化，人为评价因素较重，容易引起争议。那么，请问：
1、你们公司是如何对职能部门进行年终考核的？
2、如何减少人为评价的偏性和争议，让职能部门的年终考核更加公平公正？请谈谈你们在这方面的操作经验和技巧。

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每个部门都是一样，都不可避免的会有一些定性的指标考核的存在，作为年终考核，肯定是需要一些价值观和情商之类的考评考核，这个也是必须的，个人觉得这个并不是坏处，只要把定性指标设计好，完全也可以是公司绩效很好的一种考核方式。采用定性和定量指标相结合的方式进行，既要完成定量指标，又要用定性指标来促进团结，提高共识，定性指标反应的是人员素质和职业情商，定量指标则表现出人员能力和工作业绩，是非常必要的一种年终考核方式，至于如何做到更加公平公正，仁者见仁智者见智，公平公正也是相对的，只要年终考评起到积极作用，就是好的工作方式。谈谈措施吧。

1、广撒网，多屯粮--多收集数据。

正所谓资料在手，万事莫愁，平常多整理数据，将年终需要的数据进行梳理整理，直接分派到各个责任人手中，要求必须每月上交到你手中。下属只做你检查的事，不做你希望的事，这个道理大家谁都懂，只有你要求每月上交报表，相信下属或其他部门同事会如期交到你手上，有了全年的数据，自然对年终考评起到关键作用了。

2、明修栈道，暗度陈仓--单独360考评，掌握资料。

年终考评要发放考评通知，要求进行一次单独的360考评，也就是所说的纯属定性指标考评，包括上级评价，客户（关联部门）评价，让大家都定性的打分，从而初步掌握部门的人际关系和部门认同度，这么重视的去做定性指标的考核了，让其他部门都认为公司就这样考核我们年终了，呵呵，其实只是明修栈道，主要就是要掌握资料，赢在准备。

3、花招众多，虚晃一枪--掌握定性指标比例。

定性指标的考评结果出来了，这个是好事，是必须，是前提，真正暗度陈仓的是设定定性指标比例了，一般设定比例在10-30%之间，具体根据部门的可定量考核程度或实际工作分来来定义，比如业务部可设定在10%，人资部可设定30%，当然这个得根据实际情况进行讨论或会议集中达成共识并最终获得领导审批。

4、集思广益，达成共识--综合会议讨论。

设定了定性指标的比例，结合定量指标的数据统计与分析，最终得到了每个部门的最终考评数据，召开综合会议，进行集体讨论利弊，各部门主管针对考核数据进行陈述或申诉，是否有漏洞，是否存在不符，是否未全盘考量，在综合会议上大家集思广益，共同讨论，最终形成方案或决议，由总经理批准落实并拍板，经过会议讨论，基本上改进后的考评数据是获得了绝大多数部门主管的认可和肯定的，满足绝大多数人的意愿，是体现公平公正的一个良好表现。

5、突出重点，各个击破--考评面谈。

当然，万事非绝对，这个是世间真理，总有不满意的，总有部门主管认为不公的，所以考评的最终面谈是势在必行的，各个击破，找来部门主管，进行考评面谈，为何综合会议上大家都不认同你的理由，为何你仍存在异议，你的想法如何，你认为你部门应该获得多少考评分数，你期望值是多少，恩威并施，胡萝卜加大棒，最后将面谈结果写成报告上交总经理，由总经理定夺。若总经理批准，皆大欢喜，同时要求总经理特批的部分单独发放，不能宣传。若总经理不予批准，适当做好安抚工作，避免不良影响。

要想做到绝对的公平公正，相信大家都心知肚明，这个是鸡蛋里挑骨头，只能满足绝大多数人的意愿，同时针对个别问题进行突出对待，各个击破，并及时上报，做好协调，最终能达成共识，这个是问题的根本，总体来说是协调的作用，是沟通的力量。

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