【12月26日打卡总结】2013年度人力资源

2013年度人力资源绩效工作部署方案

      定义：绩效考核，是指绩效管理，它是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控与辅导、 绩效考核与反馈，绩效诊断与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。

      定义：绩效面谈，就是绩效管理过程中，绩效诊断与改进这一环节的一部分。

     目的：绩效面谈，是给员工以正确的导向，起到激励的效果。

     作用：绩效管理，作用之一也是通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，分析被考核者工作中的长处和不足，帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，提出新的下阶段工作绩效目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

      那么，在日常工作中，我们该如何进行绩效面谈才能对员工的绩效起到正确的引导作用呢？在面谈开始前，面谈者一般要做如下准备：
      ①留心《绩效考核表》，此处需要注意其《绩效考核表》与工作进度、工作内容等有无脱节之处。
      ②收集员工日常表现等相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息中还有其他员工对其的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “ 其他员工评价 ” ，闲聊中的 评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。
      ③在面谈前，对员工的绩效做出公平公正的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。
      ④面谈者历史老照片不能说的秘密慈禧军阀明末清初文革晚清应准确把握公司制度。在面谈前，应准备把握公司制度，以准确地向员工解释公司制度等相关内容。
      ⑤准备面谈提纲。面谈人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对员工有多么重要。此处面谈人常犯的错误是，认为准备提纲没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。其次，选择正确的面谈策略。

      总的来说，可以根据工作贡献和工作表现，将员工分为4种 类型，每一种类型员工的表现及面谈策略如下：
      A、贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）

      此类员工是管理者创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

      面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。
      B、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）

      此类员工不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏，分析其原因，多缘于两方面：
      一 种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人很聪明，但老 是带着情绪工作；

      二种是沟通不畅所致。

      对此类员工，切忌两种倾向：

      一是：放纵，工作离不开冲锋型的人，只要工作业绩好，工作态度不重要；

      二是：管死，虽然业绩好，但带来的麻烦也不少，非要 “ 治治 ” 不可。

      对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：

      先沟通，其工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，对症下药，改善其工作态度；

      再辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不能将问题都留到下一次绩效面谈。 
     C、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）

      此类员工工作态度不错，兢兢业业、认认真真，对上司、公司都有很高的认同度，可是工作业绩始终不好。

      对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 
      D、堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）

      此类员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。

      对此类员工的面谈策略应当是：重申工作目标，澄清其对工作成果的看法。 
      第一，开门见山，陈述面谈目的。

      第二，明确告知员工绩效考核评估结果。

      第三，共同商讨员工存在异议的方面。
      ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼；

      ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用共同讨论的模式，让员工高度参与；
      ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，双方距离不宜过远。 

      总之，在绩效面谈是绩效管理闭环中不可或缺的一个环节，其主要作为是为绩效的持续改进和提高做铺垫，做好绩效面谈工作，可以充分调动和激发员工积极性，促使员工和企业达到共同成长的目的。

下面对绩效面谈进行具体阐述：

一、明确面谈的意义  

       绩效考核反馈面谈是人力资源的深层次管理，绩效考核是对员工发展过程的“诊断”，反馈面谈则是对员工发展过程的“治疗”。通过面谈能够增进组织与员工的沟通和理解，帮助员工发现自身的不足，是员工一次学习和纠正问题，明确方向和目标的大好时机。面谈中的信息可为搞好员工培训和企业发展提供有利依据。

 二、遵循面谈的原则

(一) 实效性原则

      面谈需要做细致的工作，要力求实效，防止形式化、走过场。

(二) 真诚性原则

      面谈要以诚感人，让员工感受到真诚，感受到企业对他的尊重与关怀。要防止出现“你好，我好”双方都无益的礼节性交谈。

(三) 开放性原则

      采用“问题-处理”的方式进行交谈，交谈以开放的话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不加过多的节制，

(四) 畅所欲言原则

      要创造宽松的面谈环境，提供足够的时间让员工诉说，面谈者应认真倾听和记录，实现相互间良好的沟通。

 三、选择面谈时机

       绩效考核面谈一般安排在绩效考核后，得出明确的考核结果且准备较充分的情况下进行。

 四、确定面谈主持者

       面谈的主持者最好是人力资源部门或高层管理人员，面谈主持者最好参加过绩效面谈的培训，掌握相关技巧，高层管理人员作为面谈主持者，代表了企业一方，正好适应了员工吐露心声的需要，有助于提高面谈的质量和效果。

 五、实施面谈

       面谈的内容主要是讨论员工工作目标考核完成情况，并帮助分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。谈话中应注意倾听员工的心声，并对涉及的客观因素表示理解和同情。对敏感问题的讨论应集中在缺点上，而不应集中在个人上，最大限度地维护员工的自尊，使员工保持积极的情绪，尽而使面谈达到增进信任，促进工作的目的。

       面谈技巧的掌握：

      1.面谈前主持者与员工之间最好有一定的了解和沟通。

      2.面谈中注意谈话人与员工是同向关系，是指导、沟通者，而不是评论者。

      3.注意创造宽松的谈话环境和气氛。可适当涉猎员工自身或家庭等较感兴趣的话题，交谈的主题要与员工自身直接相关，要让员工感到组织在帮助自己。

      4.谈话应正面鼓励。不指责，不批评，不评价员工的个性与习惯，对事不对人。

      5.主持者在面谈时应涉及员工的业绩、帮助员工确定目标、提出员工实现这些目标的措施和建议。

      6.谈话人及时掌握员工内心深处的症结，并对症引导谈话话题。

      7.面谈时间一般掌握在20-40分钟为宜，

 六、面谈结果的运用

(一) 面谈信息汇总记录

      将几次面谈的信息列出，绘制出一个员工发展进步表，全面了解员工发展状况。

(二) 采取相应措施

      掌握员工心态状况，进行综合分析，有的放失地制定员工教育、培养和发展计划。

亲爱的卡卡们：

别忘记分享的同时持续给予支持啊！

大家一同努力学习进步！！

希望多提出宝贵建议，来信必回！！