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一、因年终奖而产生的负面影响“有”，而且是比较惨痛的。
二、分享经验和做法
1、先从存在的问题和教训谈及
（1）集团管控“大锅饭”法。地区平台公司隶属于集团某事业部，奖金分配是属于打包的形式，即事业部总额是多少，各个平台公司再分配。企业性质决定了，事业部的管控内涵，干好干坏一个样，拉平均，直白了说就是保障事业部的总体绩效水平，大锅饭。
（2）年度收益高，可支配奖金少。员工辛辛苦苦干一年，公司净收益率大幅提高，人人盼望年终奖金会有大红包（除年绩效工资之外），然而年底奖金到帐后，人人心里一杆秤-颠出了分量。
（3）关键岗位员工离职率6个月内约占公司中高层的30 %。严重的大环境内分配不均，导致企业的承诺未兑现，公司面临管控风险，面临关键岗位人才缺失，企业管理压力急剧增大。
（4）员工年薪相对同行业内处于50%分为，内部薪酬水平存在不公平，这也是员工对年终奖金期许过大的原因之一。
2、反思（凡事均有其双面性，非绝对的坏或绝对的好，客观看待，客观积极处理）
（1）集团的管控模式与绩效管控存在极大风险。
（2）公司的薪酬水平需要与市场接轨，有待提高。
（3）公司的薪酬福利存在内部相对公平性。
（4）公司的人才梯队培养缺失。
3、解决措施
（1）公司内部改革。集团的这种绩效管控模式，作为平台公司层级来看，我们只能逐级汇报说明情况，改变是需要时间、需要更为不得不改变的因素。
（2）提升内部竞争力和外部竞争力。公司薪酬福利水平在集团管控内，进行申报调整，解决现有人员的薪酬福利水平达到或超过市场水平，提高员工月均收入水平，缓解年终奖金带来的巨大“冲击”。
（3）建立内部胜任力测评，薪酬福利内部相对公平。公司性质决定了“关系户”是不可避免的，解决内部公平性，公司已建立员工胜任力素质模型，一方面建立薪酬福利水平定级的参考依据，另一方面为员工未来职业规划发展奠定基础。通过数据和相对科学的模型比对，逐步解决内部公平性问题。
（4）组织架构调整，为人才培养提供横向和纵向的发展空间。因受制于集团的组织管控模式，人才培养无从谈及，对内人才供给和对外人才输出均达不到岗位要求。根据公司未来的战略发展要求，组织架构调整为矩阵制，实行项目管控模式，同时匹配相应的制度体系和培训机制，为人才梯队培养提供“温床”和机制条件。
（5）员工关系及危机处理。员工是求发展（个人价值的升华）、求生存，对于短期的利益需求是不可或缺的条件，作为公司战略部门的人力资源，在基于此的前提下，积极面对年终奖金带来的内部冲击，缓解员工抵触情绪、不满情绪等等负面情绪影响。
a、高层领导做表率，并将个人奖金划拨出来一定比例再次下发（2012年度确实如此，所以很多人感动了），强化领导层的感情沟通；
b、公司未来发展战略目标更加明确，内部管控在落实，员工看的到希望，人才引进有保障。
综上所述，改变的方式会有很多种，找出能解决公司自身问题的最有效方法。
扯谈一句：名利、名利，有多少人是可以“放得下”的人。
共勉、共学习、共反思，有舍有得。
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