【01月08日打卡总结】第一部分平常管理——

作者 X加Y 2014-01-08 11:03 386

内容来自 2014-01-08 打卡话题

企业在发放年终奖时，难免会碰到这样头痛的问题，即绩效一般或不好的老员工与绩效好的新员工，其年终奖该如何发才更好？一方发多了，另一方有意见怎么办？如何平衡双方的心理，让他们没意见，需要我们去智慧解决。那么，请问：
1、你们公司是否有过“绩效不好的老员工与绩效好的新员工”在年终奖发放上产生矛盾的事情？ A、有 B、没有
2、如果有，你们是怎么处理的？结合实际，请分享你们的实操经验和做法。
如果没有，你们是怎么做到的？具体采取了怎样的措施来平衡这一差异矛盾？

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第一部分平常管理——尊老爱新，保持平衡
在工作中发挥主要作用的仍然是老员工。板却经常厚此薄彼，总是对老员工吹毛求疵；反之，对新员工却垂爱有加，言听计从。这种情况下老员工心里难免犯酸，便不会心甘情愿地对新员工进行支持和配合。
新员工为对公司情况还不熟悉，不了解公司，短期内还难有作为；但由于受到老板重视，又急于表现，就容易把原公司的做法生搬硬套了过来，这样往往会水土不服，引起老员工的反感。因此要平衡好定位问题并列入年终考核与奖金挂钩。
1、新员工的定位
新员工到来一定需要一个过渡期，不管是经验老道，还是高资高学历；也不管是初涉仕途的毛孩。面对着压力大、期望高，所造的失望就越大未经磨砺就流失，又对企业与老员造成反感且对新员工也造成了不负责任的之罪恶感。因此，根据公司情况进行准确、合理的定位、合理的设定目标，让老员工理解、支持与配合，使新员工顺利度过应用期，沉淀成为公司的中坚力量。在此过程中，老员工的作用与公司的支持取到一个决定性的作用。
2、做好传帮带
有“外来和尚好念经”的公司，老员工会产出受轻视、走极端，失信心、有服从的心态出现。造成员工无法得到迅速的成长，更不用说札根成为中坚力量了。通过老员工“传帮带”来影响新员工，让老员工真心培养新员工、锻炼新员工才能达到平衡。
日企在新员工入职时，由老员工为新员工鞠躬，新员工为老员工擦鞋。目的何在？大概也是为了让新员工得到重视，老员工得到尊重，真心实意帮助新员工发挥“传帮带”的作用吧！再加上年终适当的给予补贴、重视老员工的付出，新员工的能力体现，达成双赢。
3、做好培训与教育
企业在发展、在壮大，就需要更多的人才。而有人的地方就会存在竞争。缺了竞争，一滩死水；竞争激烈，不利于沟通配合。而这是共同体，又是是矛盾体，既要有竞争也要有合作，就需要培训与教育。只有通过培训教育才是企业发展的大局所趋。培养新人为大局，老员工就必须承担起培养新人的责任和义务。唯有如此，好的管理理念、独特的管理经验、技能、才能才能继续延续、升华发扬光大。当爱新带新帮新成为一种习惯、一种文化，自然而然的老员工对新员工也就自然尽心尽责了。
第二部分年终奖发放说明
谈到年终奖的发放说明不得不说说企业的薪资结构了。
从工资分为：基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资与相关福利。而从等级又可分：合格等、优秀等、特优等。当然，这是针对现有我司说明。今天主要与年终奖颁发说明：
首先，明确岗位、技能水平进行有效的发放年终奖。这一部分是公开的；
其次，设定工龄奖（年终奖的一部分），满1年为：200元/年；满2年为：500元/年；满5年为：1000元/年（而2-5年为800元/年）；满8年（以前为满10年，后来经调整为8年）为：2000元/年（封顶）
再次，带兵奖。新员工入司，老员工在传帮带中，使新员工顺利为企业服务满一年者，每月有带兵奖：200元/月（公司支付100元，新员工支付100元。计件员工形成且前三天的计件工资全部归老员工所有，新员工只拿公司的保底工资）；新管理人员通过绩效考核等年终考评数据，公司由总经理或上级补贴10%奖励。
最后，福利奖。老员工满5年以上享有管理人员每年的节日带薪假工资并有0.2%的产能奖。
举几个案例：
一、泉州地区一直都是缺少普工。好不容易招到了几个普工，车间主管又忙这忙那。无暇去每个普工进行关注，老员工每天都为自己的计件工资努力着，也对新人不闻不问。HR们一直不明白，为什么老员工每月的平均工资在3500元/月，而新员工计件下来有时连保底工资都达不到，经常是出现来了5个新员工，上半天班少了一个，上一天班少了一双。半个月后，没了……后，经调查才知道这种情况。
二、记不得是哪一年了，那时候公司年终奖发放是13个月薪资。员工为12.5个月工资，一线管理人员为13个月工资，而办公室职能管理人员的工资确是14个月。员工认为自己不公，一线管理人员更不公平找到上级进行理论。而上级只是一句话：“这是公司的制度。”当上级解决不了的时候，一线管理人员与一线员工直接找到了总经理，总经理确是一句话：“他们是动脑子的，而你们是体力劳动。”……而一线的管理人员与员工都是公司满三年以上的老员工，办公职能管理人员确是今天才刚刚来了（公司正规化刚组建）直接造成第二天员工流失70%，损失之大啊！
第三部分激励、调整管理
新员工针对年终奖往往参照的是市场价，而公司老员工关注的是内部的公平。而中小企业进入公司后，往往就会造成同工不同酬的问题出现。因此，对新老员工薪酬的矛盾可以进行以下的调整与激励管理：
1、通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别，建立起新老员工间的有效隔离墙，使得新老员工间不容易进行直接比较，岗位不同，身份不同，薪酬差别矛盾也就显得不那么突出了。
2、针对老员工进行宣传，告之新员工是未来发展的希望。为公司长远的发展做人才储备，暂时对老员工们有些不公开，公司确定着手解决，并做出解决的时限。如果解决不了可以给予一个定量的激励。
3、有薪酬调等级规划进行补充完整并详加说明，无薪酬规划尽快规划完整。保证公司整体薪酬水平与市场薪酬水平相等或接近。

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