如昨日打卡所说,我们公司是借助“升职”来达到调薪的目的的。其中,虽然有对绩效考核与能力的考察,但都没有成文的文件,仅仅从高层管理者的角度出发来对“被调薪者”进行综合的考察,对于“升职”的理由没有进行公开透明的说明。虽然很多公司将升职调薪列为保密事宜,但“没有不透风的墙”,往往越保密操作,越容易产生各种“传言”。
即便我们每次“升职”调薪都在公司内部网公开,但仍免不了会产生一些问题,归结起来大致分为两类:
一、短期问题。
1、抱怨、流言、不满等纯情绪化问题。
调薪就如炒菜,给谁调?调多少?除了绩效,还要注意哪些因素等,都是我们需要考虑的问题。所谓“众口难调”,无论怎么调,都会产生一些“流言蜚语”,但我们又不能做到全体职工普调,所以,每次“调薪”后都会产生一些抱怨、流言、不满等负面情绪。
在我们公司的大背景下,出现这样的问题也不奇怪,也可以理解。但我们人资部的成员切勿“人云亦云、参与其中”,因为我们是调薪的执行部门,如果我们都加入到“八卦”的阵营中来,则更会引起员工的不满等负面情绪。只有我们从正面去看待调薪,阐述调薪的积极的理由,才会逐渐淡化这些负面情绪,将员工引入到积极的工作态度中来。
2、消极怠工,甚至离职。
一定时期内,消极怠工也是调薪后的个别行为,由于对调薪的不满导致个别员工采用这样比较消极的做法来反抗公司,严重的甚至会产生离职。产生这种现象的原因很多,调薪只能说是其中的一个方面了。
对于这类情况,短期还是以劝导为主,毕竟在公司有明确的标准制度前,消极怠工并不是一个好的办法,反而会影响员工的长期发展。
二、长期问题。
1、没有明确的标准与制度。
这一点也是产生上述短期问题的直接原因,因为没有明确的标准制度,就像还没有考试,就公布了“三好学生”一样。所以,大家对于调薪的透明度还是非常关心的,正所谓公平、公正、公开是我们做每一件事都应该遵循的原则。
2、绩效考核基础低,体系还很薄弱。
我们的绩效考核起步较晚,基础还很低。而正是由于考核体系的薄弱,使得我们的调薪无法在考核的基础上展开,也无法用最客观准确的数字来量化调薪。
3、薪酬体系不完善,与绩效的关联不大。
目前的薪酬体系多为固定工资和计件工资两类,对于绩效工资的关联非常少,与绩效考核的脱节,也使得薪酬对员工的激励作用较小。而采用升职进行调薪的办法,又使得薪酬增涨的通路较窄。较窄的通路加上缺乏调节作用,使得薪酬体系缺乏活力,无法提高企业的竞争力和员工成长的动力。
对于以上问题的处理,不能分开进行,而是分阶段进行。各种体系的基础、体系的关联对于解决各类问题是十分有效的途径,如果只是头痛医头、脚痛医脚,只是治标不治本的办法,也不能彻底预防各类问题的出现。故:
第一阶段:完善岗位说明书与作业指导书。
这是进行各项工作的基础工作,正如炒菜前的食材准备工作,我们的很多工作都是在此基础上展开的。所以,要尽量细化、量化,为其他工作打下坚实的基础。
第二阶段:结合实际,提炼绩效指标。
正所谓我们的食材琳琅满目,到底哪些是我们需要的呢?就需要我们来进一步选择了。提炼指标不仅是绩效考核的基础,也是制定薪酬标准的基础。有了这些明确的指标,我们也就好下手做菜了。
第三阶段:根据岗位,确定各指标的不同权重。
我们有大量的食材,但是我们要做一桌丰富的晚餐,只有一道菜显然是不行的,我们需要用各色美食来搭配,才能做成一桌丰富的晚餐。所以,同一指标在不同岗位所占的比重是不同的。
第四阶段:形成统一的考核标准,增加不同岗位的可比性。
确定权重后,各指标就在一个体系下进行比较了(比如,都采用百分制,和能源上的“标准煤”的概念类似),采用这种方法,可以增加不同岗位间的可比性,能够直观的看出各岗位的结果差异。
第五阶段:与薪酬挂钩,制定统一的调薪标准与程序。
当不同岗位能够在一个标准下进行比较的时候,也就能够制订统一的调薪标准与程序了。当然了,仍要参照公司的利润、经营状况、发展计划等。
话说,以上5的阶段说起来容易,做起来费时费力,也不是短时间可以完成的,只能逐步慢慢进行了。而且,过程中可能会产生新的问题,这里就不在详加考虑了。
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出了问题,处理的多么漂亮,都不如事先预防,减少事情的发生。
这样,会不会让某些人认为我们工作太轻松,一天没事可做呢?呵呵
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看了你的分享,怎么像是在说我们单位的情况样。
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