首先,我们是没有年度调薪的。为什么怎么说呢?因为我们的薪资方案没有明确的规定每年度是否进行调薪,以及明确的相关方案和细则。因此,调薪的时间不固定,调薪的范围也不是很明确。当然,这也与我们民营企业的性质是分不开的,我想大多数民营企业都是这么个情况。
其次,没有年度调薪,并不意味着我们没有一个可以参考的方案。方案是有的,但我们还是从薪酬体系的设计入手来逐步分析吧。
一、影响薪资水平和调薪的因素。
1、外部环境因素。这里与企业本地区薪资水平、同行业薪资水平、市场的情况、物价指数(一般国字号的企业会考虑,民营企业考虑的较少)以及法律规定的最低工资标准等因素有关。
2、内部环境因素。这里与企业的经营状况、经营战略、人员结构、绩效考核等因素有关。
二、薪酬的体系结构。
我们的薪资结构设计了两条发展路线:一是管理类路线,一是技术类路线。
管理类有组长、科长、经理、副总、集团副总、总经理等级别,技术类有助理专员、七级专员、六级专员、……、一级专员等级别。而管理类每个级别又分为助理级、副级、正级三个级别。
三、薪酬水平分析。
由于我们是集团企业,薪资水平较总部有所不同,但与本地相比,却有一定的竞争力。
1、组长与普通员工。这个级别的人员薪酬,在本地区属于中等水平,主要还是因为流动性大、可替代性较高。
2、科长到经理等中层人员。这个级别的薪酬在本地区属于较高水平,比其他企业同级人员高了500~2500左右。
3、高层人员。基本上是总部调过来的,所以薪资基本达到了国内同行业的较高水平。
四、调薪。
上面我也说了,我们没有明确的调薪时间与范围,但有一定的参照方案与程序。
1、时间。一般在年末、年初,当然经营状况不佳的时候,就不进行调薪了。
2、范围。局限在个别人员,除了工龄工资,并没有针对全体员工的调薪方案。
3、程序。面谈一般由经理、副总、总经理来进行,审批由事业部总经理或公司总经理进行。
4、方法。面谈成功后,由面谈负责人填写员工异动表(升职),然后由总经理批准。
5、说明。所谓调薪,其实就是通过升职来达到调薪的目的,一般也是针对基层和中层的管理人员与骨干人员。依托薪酬体系竞争力的逐级升高,借助升职达到调薪的目的。基于企业的性质,老板采用这种方法也可以理解。但随着用工压力和用工质量下降形势的逐渐加剧,在未来几年后,这种方法会越来越不适应企业的需要。一旦职位饱和,升职空间逐渐变窄,不能满足员工需要的时候,它的弊端就会日益显现。
A、有
我们年度调薪幅度一般在5-20%之间,这与平时绩效考核、年终考核等结合起来进行的,具体如下:
1、薪酬管理办法。
这是年度调薪最重要的依据,包括调薪具体的条件、哪些人应当调薪、调薪的幅度、调薪的流程和审批等都要相对完善的规定,不是谁想怎么调就可能怎么调的。
2、绩效考核情况。
也就是说,员工调薪(包括调高、调低和不调三种)的主要依据绩效考核情况,这包括平时考核和年终考核,其中平时考核的算术平均分占60%,年终考核(一般用360度评价)占30%,领导个人综合评估占10%。
然后按照考核合格的都调高薪资,不合格的都不调高,对个别极差的采取调低、劝诫或协商解除劳动合同。
调高时,根据最终考核情况调5-20%的幅度,特殊情况时,如紧缺人才、特别突出贡献人才,可经请示领导批准后执行。
3、特殊情况处理。
在具体操作调薪时,我们并不是一味只看绩效考核的最终得分情况,还会综合考核以下因素。
(1)目前待遇情况。 若该岗位薪资在对外竞争性上已经比较强,即使员工考核情况较好,也可能不调薪或略微调一下。
(2)岗位替代性。 根据人才招聘难易程度,若该岗位替代性较高,也就是比较容易招聘,调薪的幅度也不可能大。
(3)工作难易性。如果岗位技术含量低,经过基本培训、学习,具备一定基础的人员都容易掌握,那么,调薪幅度也不会大。
(4)领导特批。 不管是调高、调低或不调,都不是一刀切,都会面临一些特殊情况,比如:某领导认为应当给予特别照顾、某岗位确实对公司特别重要、某岗位市场平均薪资价位比公司提供的高不少、决定调低某员工薪资等,这些都需要用人部门领导、HR部门和公司领导协商处理,最终还需要领导批准,HR部门需要做较多的解释说服工作。
4、员工申诉处理。
公司薪资制度虽然是保密的,但调整薪资这种大事,员工之间难免会相互传递信息。一些自觉业绩不错、岗位重要、后台或背景员工可能会向直接上级、HR部门等提出意见、申诉甚至兴师问罪,不管提出形式温文尔雅、快人快语、有礼有节、有根有据、大吵大闹等,都应当礼貌处理,绝不可回避,应该耐心倾听他们的声音,若能够回复或有权限处理此事,就可以立即处理,若超出权限或暂时不了解如何处理,则应立即记录相关信息,待请示上级后再给予回复。
年底了,大家都比较忙,为节约大家时间,今天开始至春节前,决定简要分享,搭建起分享骨架即可,血肉之内容大家可以自行展开,不周全之处,还请见谅