【01月15日打卡总结】1、了解员工真实意图

作者 zorechen 更新于：2014-01-15 15:40 409

内容来自 2014-01-15 打卡话题

在处理调薪时，有些HR曾碰到有员工对现有薪资不满，主动要求公司应给予加薪加到多少，否则就申请辞职的情形。而这类员工一般比较自信，对薪资比较看重，在企业中表现也不错。满足他吧，总觉得被要挟了很不爽，而且一旦传出去影响不好；不满足吧，万一他真的辞职了怎么办？毕竟本意并不想让他辞职。一起来讨论如何应对处理吧，请问：
1、你们之前是否有处理过这类事件？ A、有 B、没有
2、如果有，你们是如何妥善处理的？请具体举例说明
如果没有，假如碰到这种情形，你会如何妥善处理？

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1、了解员工真实意图，真实能力，做整体调查和分析；2、有水平的，是公司需要的核心人才的，绩效考核良好的，一定程度上通过绩效评估的形式延期提薪；对掌握公司重要机密，真心人品不咋样的，通过迂回处理，暗度陈仓，找到真正的解决办法，以一换一，减少因为换人而带来的风险。对于水平一般，但是又急切想加薪的，了解员工真实想法，多沟通多了解，是否生活中有困难，是否能折中帮助处理；如果能力一般，工作岗位替代性强的员工，只是纯粹个人需求动机想要加薪的，搬出调薪制度，晓之以理，动之以情，并告知员工当付出和能力都让公司看到，能为公司产生价值的，一定会得到应有的待遇的。并且从长远的职业生涯上帮助员工规划，将调薪事情转化成提醒员工努力提升个人能力的思路点上。拔高事情的处理高度。如果确实是制度上漏洞，导致员工应该得到调薪而未调薪的，要认真倾听员工的真实想法，委屈想法，做详细的背景调查了解真实情况。请示上级，是否能为制度上的漏洞做补充的善后工作，给予打折后的调薪。减少因制度工作上的疏忽造成的人才流失。

敏敏特穆尔(11楼)：1、了解和掌握员工信息；2、分析员工要求的合理性；3、与公司层面的相关人员沟通了解；4、制定解决方案；5、总结分析：A、岗位分析，对于一些特别重要的稀缺的，尽量做到人才梯队的建设和完善，保证人才的及时替补；如果是岗位价值重要的，一定程度上尽量做到岗位的梳理和拆分或分解，稀释岗位的重要性的集中性，减少因为人员变动造成的极大损失；B、薪酬制度合理性的分析。薪酬管理制度的完善、完整，科学性，死角处理，灰色地带等；C、绩效管理体系的分析。对量化个人工作能力和产值输出情况的考核管理制度进行梳理和对比，是否因个人能力强，工作业绩不好，或者其他能力与产值不对称的考量偏差等。做到不断修正和调整。以能科学的考量和管理考核工作

Dyling(12楼)

13楼：

总之：

1、公司对于员工的工作内容及完成情况是否清楚明白？是否有相应资料数据记录？

2、对于员工行为是否有建立相应的获取渠道？是否能提前发现瞄头？

3、各个层面员工是否有监督机构进行监督？是否能起到监督提醒的作用？

4、公司是否具有市场竟争力？是否有一套完整的调薪机制？是否相对公平？是否有行业优势？是否有及时调整薪资的能力？

15楼：

对人员进行分类：

1、核心人才或者技术岗位人才，自我需求认可度高。根据实际能力和要求进行综合评估，重点考虑该类人才离职可能会带来的风险，降低因为人才离职造成的风险。，并做好预警工作处理，为接替工作做好准备

2、团队负责人：该类人员要不就是自己组建团队或者带领团队过来，在整个公司的团队领头羊的价值比较明显，所以对加薪也是比较有筹码。处理这类情况，首先对不同员工进行区别对待，分化挽留处理对公司认可度高或者犹豫不决的人，并同时在团队中找到适合的团结管理人员接替者，掌握主动权。再与团队负责人进行沟通，对不合理要求坚决拒绝。

3、老员工：在公司工作时间长，了解公司情况，并且建立了自己的人脉网络和工作关系，自己的付出和收获不成正比时。或工作年限够长，工作遇到瓶颈，想通过要挟加薪，不行就索性辞职。对于该类人员，要区别对待。如果是因为公司制度造成收入和付出不能正比的，要重点分析和考虑，一定要加薪的，就综合分析和评估进行加薪，并作为加薪要求，要求工作

解决办法：直接加薪；岗位调整；合作协议调整（工作要求实现或者培养接班人等）；临时调整；其他福利如培训等

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