一、公司的春节前后的调整比较大,一个分公司A从上到下全部换了新人,一个分公司B重新调整了组织结构。
二、分公司A自12年就表现出增长缓慢,整个13年前半年仍旧持续,个别以前的重点地区出现下滑,究其原因在于市场竞争引爆了公司内部掩盖已久的管理问题,员工个个倦怠,甚至部分人员开始在市场上经营自己的生意,工作效率极其低下,加上竞争对手的挤压,公司自营市场萎缩,渠道也出现不稳。经多次沟通,分公司总经理对扭转局面无能为力,于是一方面要求分公司大量引进新人,另一方面总部开始物色总经理候选人。经过几个月的努力,终于找到了一个较为合适的候选人,通过了面试、市场调查报告、分公司问题诊断等几轮考察,确定为新的分公司总经理,原总经理降为副经理。同时,新任总经理到任后,选择能用的最近入职的新人,逐步替换、辞退原来业务,同时对行政、售后、仓库等支持岗进行安抚,保持前后的平稳过渡。
分公司B,组织结构稳定,人员稳定,所有主要骨干都是入职5年的老人,业绩稳定,每年都有所提升,良好的表面状况下隐藏了巨大的隐患:人员职位上升无望,薪酬也看不到大的突破,员工处于严重倦怠期,思维固化,市场没有突破,利润下降。要打破此局面,首先要激活思想,打破现有的框架。春节前定下了组织结构调整方案,原归分公司总经理管辖的大区经理成立渠道部,选拔一个渠道经理,成立直营市场部,提拔下级业务任经理,成立推广培训部,把推广提高到业务的平等地位。虽然有一些负面作用,但是此次调整对打破已经固化了思维的框框有积极的意义。我们相信,在新的框架下,充分发挥下层优秀员工的作用,能对突破目前销售瓶颈起到至关重要的作用。
在两次调整中,表现出一些共同点,供大家参考:
1、不得不承认,有些负面的问题出现,人心不稳,个别优秀员工流失等等,但调整的目标不能动摇,因为关系的未来的成败。
2、调整必须按计划、分阶段进行,不能意气用事。在调整的计划确定后,进行相对完善的准备,尽量预估可能出现的问题并设定预案。
3、在调整的各个环境,都要有配套的方案,比如调整后或者新设岗位的职责、权利、薪酬及未来的发展等,并在调整时与当事人充分沟通,切勿认为我有权力这样做,所以我不需要解释。因为我们要的不仅仅是调整到位,更重要的是调整的平稳及快速向好的方向发展。
4、在调整的最后,开一个总结说明会,就近段时间的调整进行较为详细的说明,让大家明白调整的重要行和必要性,以及调整所考虑的依据。稳定军心,引导方向。
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