【02月23日打卡总结】春节人员变动调整：秉

春节人员变动调整：
秉俊哥的观点：
A、有
春节后，为适应公司今年发展的需要，组织架构和人员有一些岗位变动是很正常的，这其实与平时的组织架构和岗位变动的操作无二，下面分享下我们的做法。
1、制度完善。
公司有《公司组织架构调管理办法》和《员工岗位异动管理办法》，虽然是两个管理办法，其实有不少需要同步进行的地方。每年底都会根据当年运行情况，进行修订和完善。有了这两个制度做指引，这方面的工作就有法可依。
2、高层变动。
由于公司股东结构在去年底有所变化，所以，去年12月和今年春节后，有几位公司高层、中层管理人士入职，HR部门根据公司领导的安排，按入职办理流程操作即可，不过，需要提前准备好办公室、办公用品等；同时，完善和修改组织架构，并公布在相应宣传媒介上。
3、人员精减。
根据去年年底公司高层研讨决定，公司今年各部门特别是职能部门或办公室人员都要在原有基础上精减，这些部门不得增员，增员仅限生产一线。其实，这项工作从去年底基本陆续到位，我们是按照个别交流谈判的方式进行的，达到了友好协商、友善离开、无一人找公司仲裁，只有少数几人是在春节后协商离职的。
由于精减的人员并不多，没有在员工中造成恐慌局面，同时，我们对在职人员通过HR部门、用人部门领导加强了鼓劲、加油的思想工作，对减少不必要的猜疑起到了良好作用。
4、岗位变动。
这主要是通过考核或其他方式升职的部分人员，一般都在元旦完成了岗位变动和调整，这也是基于工作连贯性和年计划来考虑的，而不会等到春节后才调整岗位。
5、元旦到位。
年底考核后较大规模的职位升降、组织结构变化都会在元旦左右落实到位，如果平时遇到个别特殊情形需要调整岗位的，临时处理即可，包括春节后，也不会有过多的人员需要调整岗位，与平时一样。我认为，这样的岗位调整安排比春节后来集中处理要好得多，因为，春节后，许多工作都处在恢复、找状态过程中，如果再来大规模处理岗位调整，就容易滋生其他事件出来。
6、考核为主。
我对于一般的职位变动，我们是按照绩效考核为主的方式来进行的，也就是大家都比较熟悉的“九宫格”加“相对固定比例”的方式，这种方法只要根据当年实际情况，公司领导和部门负责人协商，就容易处理的。
7、解释劝导。
对于任何职位变动，即使是按照绩效考核结果来处理的，也应进行充分的沟通交流，充分听取职位变动者的想法，争取达成一致意见，如果无法达成一致，要么协商离职，要么维持原岗位不变，绝不能强制调整岗位；对职位变动后的异动培训要及时跟进，帮助其尽快适应新岗位，做出新成绩。

今天的分享是粗线条、概括式的，并没有进行细致的阐述，由于各个单位情况有所不同，可借鉴性难免受限，能够引起共鸣或深度思考，足矣！愿我们在处理员工岗位变化过程中，多一些沟通、少一些臆想，多一些协商、少一些命令，多一些倾听、少一些独断。诚如此，任何时候的组织架构或员工岗位变动都不难处理。

苹果浪漫观点：
为了配合企业工作目标的实现，以及工作重点的转移，年前公司高层便对组织架构和人员的岗位变动进行了初步调整，并和相关人员进行了简短的谈话，计划于年后开始调整。另外，集团的另一个子公司已经注销，其人员、设备等物资也于年前全部搬迁到我司，因此，人员的架构也发生了巨大的变化，分流到了各相关部门与车间。
首先，说说我们刚注销的子公司。
由于事业部改制，将其调整为一个独立的事业部T，由于厂房等原因，一直未搬到我公司厂区来。直到春节前，其设备、人员全部搬到我公司现有厂区，并进行调整。事业部改制已经1年左右，人事关系已经先由子公司的名义更改为我公司的名义了，且财务率先搬迁过来，并调整完了账务事宜。
1、机器设备的调整。（由集团副总、事业部总经理、设备部负责）
由于厂区搬迁，机器设备需要搬到我司厂区来，所以，在原有厂房专门划出了一定区域，用于事业部T的机器设备的安置。同时对全公司内的电网进行调整（由于我们是用电大户，主要动力都是由电提供），重新分配了各事业部的用电负荷，也于年前调整完毕。
2、部门及人员的调整。（由事业部总经理、各职能部门、人资部负责）
由于事业部T已经完全属于我公司名下的一个事业部，所以其原来的部分职能部门要合并到我司的职能部门当中，如财务、人力资源、采购、仓库、品保、管理部、业务行政等部门；只保留生产、销售两个部门由事业部单独管理。
因此，各部门人员也就纳入相应职能部门的管理中，但也有例外。因为部分职能部门的编制已经饱和，所以有冗余人员的情况，对这部分人员我们采取协商调岗的办法解决。由于是公司统一的结构调整，且人员较多，所以年前各部门就进行了事先的沟通。我司各职能部门也针对自身情况提出了说明，经过协商，本着接收部门和员工个人都愿意调岗的情况下，所有人员都得到了妥善的安置，且不造成人力的浪费。当然，对于调岗后员工的培训工作，人资部与各部门也进行了有效的沟通，并按照新部门的要求进行考核，务必使人员能够合格上岗。

其次，我们再来说说部分人员的调整。
由于历史原因，项目工作一直放在了公司的技术中心，但由于级别的问题（与其他部门是平级），所以协调工作占了很大的比重，影响了工作的效率。因此，年初总经理把这项工作转移到了总经办，并且人员也随之调整，能够有效解决部门间的协调问题，而我也从中解脱，去专心做人力资源了。由于是总经理亲自安排，且工作也都随人员带走，故交接等问题十分简单。

最后，我们来看看调整过程中容易发生哪些注意点。
1、员工岗位变动带来的待遇的变化。这是员工是否愿意接受调岗最看重的原因。由于都在一个生产基地，同部门、同职位在我司和子公司待遇是相同的，故经过调整，员工的待遇并未得到降低。而对由于部门人员饱和进行调岗的员工来说，事先沟通、平等协商是十分重要的，当然员工待遇也是调整过程中需要考虑的问题。经过对部分人员的调岗，其待遇基本都没有降低，甚至部分员工调到销售部，待遇还有了很大的提高。因此，大家好才是真的好。
2、员工心理的关注。对于同岗位调整就不多说了，都是员工熟悉的工作。我们就说说不同岗位的调整，人都会对未做过的岗位产生一定的“害怕”或抵触情绪，这也是人之常情。所以，调整前的事先沟通，一定要将新职位的工作内容给员工解释清楚，以释员工心中的疑惑，降低其焦虑情绪，以便顺利调岗，并使员工迅速进入状态。部门老同事也要对其进行多多的帮助，使员工调岗后能够迅速融入新团体。
3、避免调整过程中出现法律风险。虽然在我们公司没有出现这类情况，但作为人力资源部却不能不防。公司调整最容易出现的状况就是员工不愿意接受岗位调整，而此时如果公司强行调岗，则很容易产生法律纠纷。即使公司“胜诉”，也必然会造成一定的“损失”，且不利于员工关系的发展。这种现象也多发生在普通员工身上，因此，孰轻孰重，是企业应该认真考虑的问题。

严寒下的红梅的观点：
B、没有

公司组织架构需要随着时间及阶段进行适当的调整，有调整才有人才的晋升，虽然有些人才会在原来的岗位上作下调的动作，那也是平日的工作表现与年终的绩效考核得出来的结果。大部分员工希望得到晋升， 得到加薪等，但是还是有的员工希望稳稳定定的在原来的岗位的工作，他们并不希望大富大贵，他们只求稳定也平安就行了。管理层在做架构调整时，尽量多考虑员工的真实想法。

1 ）人员流失后的架构调整。年后难免会有一些员工流失或是大部分在年前就已辞职了，到了年后就理所当然会有些岗位缺席，为了不影响正常生产，首先是考虑尽快招聘，但是根据现在的招聘情况来看，还是存在一定的阻力的，所以很多公司的重点岗位或是核心岗位都是在内部提拔，一来给内部员工晋升的机会，也减少对外招聘的压力。

2）业务缩水或扩大后的架构调整。根据近几年的形式，难免会有些企业转行或是缩水，当然危机对于有些企业来说，有危就有机，发财的机会无处不在，在年初时都会根据未来一年的计划做相应的准备工作，为来年的目标打下扎实的基础，使目标顺利地达成。

3）管理岗位的调整，管理岗位尽量做到双赢。每年的三四月份是招聘高峰期，也是求职者的找工作的黄金时段，如果有换工作意向都会选择在这个黄金时段，尤其是企业的中高层岗位之人士会选择在年后辞职更换新工作，有的人员甚至是选择祼辞后再去找，因为现在找工作太容易了（工作容易找，要找自己理想的工作也不太容易）。有的是人员为了不影响正常收入，就利用休息时间或是在网上找到工作后再辞职。

在我们公司，如果当某一中高层管理岗位人员离职后，采取兼管的模式进行对内部人员进行激励。比如注塑部经理工资8K，当这位经理离职后，就由生产部经理兼管，在生产部经理原来的工资基础上加薪2-4K，这样生产部经理的收入增加了。也愿意接管注塑部的工作，实际注塑部的主管仍然存在，工作量没有增加太多。对企业来说，也节约了人工成本，这是双赢的局面。

4）技术核心岗位的调整。说到核心就是企业的心脏（有点夸张哈），缺什么都可以，但是不能缺心脏，既然是核心岗位就得做好人才储备，随时都要有替补人员，替补人员都是放在不太重要的岗位上，需要时才进行调动。