【03月22日打卡总结】“不做不知道，一做吓

作者清清涵舍 2014-03-22 07:44 519

内容来自 2014-03-22 打卡话题

招聘问题解决

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“不做不知道，一做吓一跳”，到了招聘实施环节，有企业HR就忙的团团转，经常需要面临和处理招聘实施过程中碰到的各种问题。比如发布招聘JD后却鲜有简历投递，是渠道问题还是JD不够有吸引力？又比如突然接到一个紧急岗位或稀缺人才的招聘任务，原有招聘计划被打乱了怎么办？招聘面试越到最后，用人部门越不清楚到底需要什么样的人，丈二摸不着头脑怎么办？求职者各方面条件合适，但却跟企业或老板的用人潜规则冲突怎么办？用面试测评工具测出来的结果跟实际面试有出入或矛盾时又该如何进行决策？等等，本周的打卡学习，我们就以“招聘问题”为主题，就以上问题进行了广泛深入的讨论学习，其中不乏一些牛人的观点和经验值得我们借鉴，现大致总结如下，希望对你有所帮助和启发。

总结本周知识要点如下：

【星期一】如何制订招聘职位说明书（JD）？

大部分牛人所在的企业都有完整清晰的JD，但很多人又表示仍有待更新和完善。可见，好的JD需要及时更新和维护。如何制订JD呢？大家都知道，要制订出完整清晰贴切的JD的前提是做好工作分析，工作分析透不透切，岗位核心职责和胜任力要求抓得准不准，直接决定着这个JD的好坏，常用的工作分析法有观察法、访谈法和工作日志写实法等。做完工作分析后，就要确定JD的内容框架了，一般可以从8个因素（6w1H1Q）去考虑搭建，6W即责任人（WHO）、做什么（WHAT）、为谁做（WHOM）、何时（WHEN）、何地（WHERE）、为何做（WHY），1H即如何做（HOW），1Q即具备何种资格（QUALIFICATIONS），通常一份完整的JD包括岗位基本信息、岗位总概描述、岗位主要职责与权限、岗位任职资格和条件、岗位考核指标、岗位工作环境等类目。在制订JD的程序上，一般是HR牵头组织和指导，各部门为主导来完成，期间一般需要经历初稿、复稿等反复几次讨论确定的过程。另外，不要把企业内部用的岗位说明书直接用于招聘发布，这样一方面不够简炼，另一个也没有突出吸引求职者眼球的字眼，可拿这个作为参考，从更好吸引求职者眼球的角度稍加修改才好。

【星期二】如何应对解决非常规招聘任务？

大家都有过非常规紧急招聘的经历，各种岗位都有，实施的方法也不一，不过都有一个共同点就是，这类紧急招聘任务都是时间紧急（在一个月内），而所招岗位要不是需求量大的普工，要不就是某个新公司或项目的主要负责人一样的高精类稀缺岗位人才，都比较难搞定。如何解决这种棘手的招聘case？思路当然是特事特办，由HR部门负责人牵头成立专门的项目组，充分调动和整合内外渠道资源快速推进项目，必要时还要每周/每天开项目总结会，及时总结反馈招聘进展情况以便快速调整策略，总之就是充分利用各方资源，各种招聘渠道都可以去尝试，快速行动，碰到问题及时解决。当然，如果这种紧急突发招聘情况成为常态时那就是不正常了，HR要更多地深入了解企业的业务经营和发展战略需要，提前做好相关人才储备和渠道拓展工作，以尽量减少这类紧急救火式招聘任务的发生。总之，一句话，做懂业务的HR，同时要做好日常招聘渠道与储备人才的经营和积累。

【星期三】越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？

这种情况在中小企业比较普遍。究其原因，主要还是一开始就没有认真做好招聘需求分析所致。中小企业用人比较随意，想要什么人，什么时候要人，往往老板一拍脑袋或用人部门临时提议，招聘需求就由此产生了，很主观且没有明确的职位说明书，这就需要我们HR打好工作分析的基本功了，通过有效的工作分析把各岗位工作说明书梳理出来，确定其主要职责和任职资格要求，招聘需求首先看公司业务战略需要，有人员需求或短缺怎么来解决？能通过改善工作流程和整合职责及人员的就不招聘，能内部招聘搞定的就不去做外部招聘，能用普通招聘渠道搞定的就不用猎头……等等，而且招人的标准和要求要依职位说明书为参照蓝本，再额外补充一些企业用人的潜夫则及老板和需求部门负责人的个别要求等，而且在实施招聘前，HR和跟用人需求部门负责人双方沟通明确一个具体的招聘要求，如双方能签字确认更好。当然，如果能有统一标准化的结构化面试就更好，在招聘面试时，跟用人部门一起来面试应聘者并依结构化面试定好的评估标准进行综合打分评价，按既定的方案确定合适人选就没有什么争议了。

【星期四】面试合格但不符招聘潜规则，怎么办？

几乎每家企业都有招聘潜规则，这个潜规则往往是由企业文化和老板的个性、喜好等来决定的，有的也会从过往用人失败教训中得来，各家企业各岗位的招聘潜规则可能不一样。当合适人选遭遇企业用人潜规则时我们怎么办？分两种情况对待，主要是看哪些潜规则是比较弱可以通过沟通可忽略，哪些潜规则是企业或老板的用人红线绝不能触犯的，如果是后者，那只能婉拒候选人另找他人了；如果还有得商量而且急于用人而暂时又无其他更合适人选，那就只好破格录用了。不过，要知道潜规则之所以成为潜规则，一定有它存在的道理和理由，不到万不得已，我们尽量不要去忽略和触犯它，一来企业文化和价值观的东西是用人的底线；二来一旦录用不符合潜规则人员又不好的话，就会给你留下话柄和说辞。总之，这种吃力不讨好的事，能不干咱尽量不要去干啊。至于如何婉拒不符合潜规则的合格候选人，这个简单，你懂的。

【星期五】招聘测评工具，有用吗？

目前市面上各种招聘面试测评工具是多不胜举，但其使用效果如何，那是见仁见智的，不过普遍的看法是可以参考使用，作为辅助面试决策的工具可以，但如果尽信工具则不如没有工具。为什么大家会这种看法呢？一是这些测评工具多来自于国外，其建模的数据和样本来源于国外人群，存在人群特性的差异；二是测评本身题目是主观性的判断，比如像MBTI、PDP，很多测评工具，对结果的解释来自于解释者本人对这个测评工具和对人的理解，于是不同的评价人去看同一个结果，可能在评价结果上是有差异的。所以测评的工具，尽管表面看很科学，但其实隐藏了非常主观性的东西在里面。然而不管怎样，这种工具毕竟有好处，它尽可能地把量化的东西引入了。可见，没有一个公司会说只用测评工具作为评价人的唯一标准，但是会把它当做选人、招聘等的辅助手段。

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