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录用人员的决策关联着公司的岗位效率与用人成本。
我公司在用人决策失误的情况下，曾经出现了下述情况：
一、因为大量招工，导致用人条件放宽：35岁杠杆的放宽至40-45岁；要求高中学历的，结果放宽至初中学历等等；虽然为公司解决了用人之急，同时也为后期人员素质的提升和用人效率的提升造成困难，从而增加培训成本、人员离职成本与招聘成本。
二、对于一中层管理人员的聘用，由于领导熟人引荐，没有采取正规的招聘渠道与招聘流程，曾经导致用人部门在半年内业绩下滑，部门人员人心涣散，为公司造成重大损失；
三、因招聘人员的性格与技巧不足，对个别用人的选择带有偏见，导致优秀的人被排除在外；
四、背调不足，导致一中层人员的能力与表现反差极大。但是，这位人员与高层关系处理得当，与基层关系一般，在公司造成强烈文化冲突与不良影响。
针对上述情况，我公司在以下几个方面作出调整与改善：
一、提升招聘人员的技术与内涵，尊重每一位应聘者，选取合适的招聘方法面试应聘人员，客观公正地对应聘者作出评价；
二、建立完善的招聘制度与流程，使招聘工作科学化、合理化，从制度上规范招聘工作；
三、对于不同岗位作出录用决策的分级管理：
1、一线员工的招聘决策：通过招聘表、结构化面试，由HR推荐到岗位，交由一线主管试用一月，做好绩效考核纪录与谈话记录，不合适马上以不符合录用条件解除合同；
2、基层主管的录用决策：由分部门经理根据其绩效、行为等综合表现，提出内部提拔申请，由分管副总签字，试用三个月，待遇按助理待遇，三个月考核合格转正；
3、特殊人才的引进决策：一面由HR决定，二面经由总经理或者经理班子相关人员集体面试；通过专业细致的背景调查，最终由HR拿出对该人的评价报告至总经理，由总经理进行聘用。聘用期一般为五年，聘用试用期6个月。
这里尤其要强调背景调查，调查的目的是了解其经历的真实性，能力的具体程度与人品。
首先询问应聘者能否对其做一个背调；如果还在职，就写上一家单位HR部门固定电话，同时留一个直线领导人的个人电话；如果离职，就写最近供职单位的HR电话与直线领导的电话。
有条件到其曾供职的单位HR部门进行调查。调查内容是格式化的，因为单位与单位的沟通，形式比较正式，只能对其表象做一客观判断。但是，我们可以问一句：如果该员工再回到公司，你们还会聘用他吗？
通过同事和其上司的了解尤其重要，我们可以询问：你认为他发展的最大瓶颈是什么？他的爱好是什么？最好，对这部分人调查，采取非正式会谈，从侧面邀请这部分人到茶楼共叙。
4、财务人员的聘用决策：一般由内部员工中培养提拔使用，由财务经理与HR经理在员工库里进行挑选，两人共同决定；再由HR向该员工工作部门进行协商调动。如何外部招聘，我们也是通过熟悉的人推荐较多。
对基层人员的聘用决定以符合条件快速高效为原则；对涉及管理及技术人才，尤其是高级管理技术人才的聘用决定，我们首先考虑人品，其次是性格，然后确定其真实技术管理水平。这些需要我们HR采取正式非正式渠道全面了解，为公司用人决策提供客观真实的依据。
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1楼 凉末
学习了！！！
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