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1、公司正常的录用决策是:基础岗位由HR和用人部门决定,HR对人员的基本能力素质进行考评、用人部门对岗位专业能力进行考评,HR给出录用建议,用人部门决定试用与否;中级以上及管理岗位由HR、用人部门和总经理共同决策,HR对人员的基本能力素质进行考评、用人部门对岗位专业能力进行考评,总经理考评后确定试用与否。
2、一般情况下,录用决定是参与决策几方达成共同意见后作出的,但是在有分歧的情况下,还是主要以用人部门和总经理的意见为主,特别是总经理意见,确实有HR和用人部门都觉得人选不是最合适的,但是就是跟总经理看对眼了,最终录用的情况,这在私营企业中应该是很多HR都遇到过的情况。
作为HR要做到规避风险,我觉得可以从以下几个方面入手:
1)提高自身识人能力。在大多数企业,HR都是选人的第一关卡,所以不管是运用各种测评工具,还是学习各种心理分析法啊行为分析法,都是为了更真实准确的识人,判断应聘者与岗位的匹配程度,为用人部门和总经理提供更有力的建议,这是一个好的HR应该具备的能力素质,需要我们在日常工作中不断磨练提升;
2)明确招聘岗位职责和要求。面试面多了,特别是非结构化面试中,如果不明确要招聘的岗位职责和要求,很容易就跑偏了,出现招聘到的人很好,但是不是岗位需要的这种情况,要在招聘中反复对自己强调,才能避免这中情况出现;
3)面试评价尽量量化。确实很多岗位能力难于进行准确量化,而在一个小时左右的面试中,量化打分的分数也不一定真的反应事实,但是这样还是能规避很多主观的影响,而在很多情况下,有问题的录用就是由不正确的主观评价引起的。例如,有个口才和外表都很出色的人A应聘销售经理,和总经理聊后总经理很激动,差点当场拍板要人,但hr和销售负责人都觉得另一个人B更合适,就赶紧让老板给这俩人打量化评分表,最终分数确实是B更高,经过打分的过程老板也从主观中跳出来,这时候在谈岗位匹配度问题,大家的评价都更加客观了;
4)明确试用期通过标准。笔试、一面二面三面,就算使用再多方法,也只能尽量准确全面的评价这个人是否真的适合岗位,还是必须要通过试用期的工作表现来说话才是最实际的,在试用期中对员工进行阶段性评价,留下完整评价及改进的记录,一方面敦促员工尽快熟悉上手工作,另一方面真的出现不合适的情况,也为之后辞退不合格人员规避相关法律风险。
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