录用员工是很严肃的事,一是应充分考虑是否符合公司企业文化和职位要求,能否为公司业绩提升带来什么贡献;二是对员工负责,能否满足其起码要求,能够给员工带来什么,包括能力提升等;三是录用过程是否符合法规要求,是否存在一定法律风险;四是录用员工,是否会打乱内部公平性。要做到以上这些,凭个人经验简单判断录用与否是比较轻率的事,应当有相对科学规范和符合公司要求的录用流程,才能保证公司、员工“双赢”,而且又能减少录用的法律风险。对此,我们是这样来操作的。
2、审批权限。
这是录用过程的关键,在我们公司,不同员工的录用需要不同层级的领导审批。普工需要用人部门和HRD审批,其他员工都需要总经理批准,这看起来似乎比较麻烦,但我们认为,必须把好员工的入职关,所谓病从口入,如果录用不谨慎,可能会带来许多我们意想不到的事情发生,所以,我们是宁愿“先麻烦”,才可能保证后面“少生事”。
4、特殊情况。
下面,分享一下我们在录用过程中遇到一些特殊情况的处理,供参考。
(1)关系员工。这里主要是介绍亲朋好友或有政府关系等情况来公司的,必须在入职登记表中注明,以便让公司领导把握这些情况,在以后的工作中注意协调这些关系。
(2)再入职的。有一些员工因为各种原因按照正常离职程序离开公司后,又想进公司工作的,只要用人部门从业务能力上认可,HR部门考察其不是自离或公司辞退的,并在入职登记表中注明,最终要总经理批准,才能够录用的。
(3)特殊证明。这主要指保安、财务、高管、技术骨干、业务骨干等职位的廉洁承诺、保密协议、竞业限制等内容。
(4)承担责任。如果以上录用审批流程没有把控好,而让资料不全、不按录用流程而入职的员工,如果被后来查到或举报,相关人员和部门要承担相应责任,并会进行公告处罚。
总之,只有把控好员工录用入职关,依法依规按程序的进行,不怕麻烦,协调好各用人部门的关系,才可能为入职后的“用、留、离”少去众多劳动纠纷打下坚实的基础。
二、目前的录用决策有哪些问题。
1、人力资源部的参与度很低。这也是很多企业面临的问题,无论是初次选拔,还是最终确定,人力资源部仅仅成为了人员的提供者和执行者。在参与决策方面没有起到应有作用的前提下,缺乏科学有效的建议的提供。
2、用人单位自主性过强。由于人力资源部的参与度较低,在录用的流程与程序上,人力资源部很难做到及时掌握,进一步加大了用工风险。比如,公司的内部推荐,推荐人往往绕开人力资源部,直接推荐给用人单位的主管或者负责人,经过面试后,相关领导打过招呼,便到人力资源部办理入职手续。这样,人力资源部便被排除在了录用程序之外,仅仅成为了结果的执行者。而这种“走关系”的录用,不仅埋下了用人隐患,也影响了录用风气,更对将来的人员管理造成了一定的阻碍。
3、缺乏科学有效的录用程序。产生上述问题的原因便是程序的不完善。在缺乏相互制约、相互监督的程序的情况下,对于录用人员的考察权,完全放在了用人部门。这种“集权”式的录用标准,虽然增加了面试效率,但也存在专业性限制、考虑过于片面、对主观性的控制较低等缺点。
4、人力资源部本身“能力”的不足。无论是人员的“数量”,还是人员的“质量”,都存在很大的不足,这也是人力资源部在录用决策参与度不足的原因。对于公司规模来说,人员编制过少,被日常事务性工作所累;同时,在人员分工过于粗矿的前提下,工作能力无法得到“质”的提高。
三、如何改善这种状况。
1、HR自己要强身健体。
HR要如何受到重视,是很多HR同行的烦恼,与其坐等领导赏识,不如自己加强锻炼。因此,扩大编制,增加人手是当务之急。如果不能减少事务性的工作,我们终究难以提升,除了自身努力外,增加人手刻不容缓。同时,加强针对性、专业性培训,在数量加强的同时,提升部门人员的素质,为参与决策打下基础。这是基础工作,也是前提工作,如果HR部门整体实力欠缺,很难得到话语权,更别说参与度了。
2、制定科学合理的决策机制。
在HR部门整体素质得到保证的前提下,制定科学合理的决策机制,报领导审核,并贯彻实施。科学的决策机制要保证HR与用人部门的一起参与,并对人员的考核,实行分别考核,HR考核其资料的真实性和综合素质,用人部门考核其相关专业能力。对于不同的岗位,实行不同的决策权与建议权。比如,对普工的技术要求等能力要求较低,则就由人力资源部进行综合决策,用人部门提出决策建议;而对于技工、财务等技术性岗位,人力资源部则提出综合素质考察的建议,用人部门进行专业考察后,进行参考性决策。
其实,对于如何科学的进行录用决策,仍有很多更细致的要求,但在基础性和前提性工作没有做扎实之前,便不再进行更细致的讨论了。